الهيكليات والمقاييس المؤسساتية لإدارة المشاريع

الهيكليات والمقاييس المؤسساتية لإدارة المشاريع

يناقش هذا القسم الهيكليات المؤسساتية المختلفة التي قد تكون ملائمة لمؤسسات تستخدم إدارة المشاريع. ويمكن أن تُبني هيكليات المؤسسات بطرائق عديدة مختلفة، كما يمكن لهيكليات إدارة المشاريع أن تتّخذ أشكال عدّة وأن تتوافر ضمن الهيكليات المؤسساتية القائمة أو خارجها. والواقع أن الهيكلية المؤسساتية الأكثر ملاءمة لأي سيناريو معيّن تعتمد على مجموعة من العوامل. فقد لا يتوافر تصميم مؤسساتي واحد محدد يكون هو الأكثر ملاءمة لمتطلبات تطبيق معيّن. وتشمل هذه العوامل حجم المشروع، وحجم الفريق، ونظام الإنتاج، والمكانة الداخلية أو الخارجية.

هذا وتتأثر هيكليات إدارة المشاريع والأنظمة التشغيلية إلى حد بعيد بالمعايير. ولا بدّ من الإشارة إلى أن هذه المعايير تنظّم إدارة المشاريع كمهنة عالمية، فتؤدي دور روابط أو مداخل إلى المستويات المهنية ذات الصلة ضمن نقابات مهنية أخرى تشمل اختصاصات في إدارة المشاريع. والواقع أن مقاييس إدارة المشاريع تتجلى في عدد من المستويات، بدءًا من المستوى العالمي ووصولاً إلى المستوى الوطني والقطاع وحتى مستوى الشركات.

الأهداف التعليمية

في نهاية هذه الوحدة، يجب أن تكون قد ألفت:

• مفهوم الهيكليات المؤسساتية لإدارة المشاريع.
• الفرق بين الأنظمة الداخلية والأنظمة الخارجية.
• الروابط المؤسساتية التي تربط هذه الأنظمة ببعضها البعض.
• جمعية إدارة المشاريع بودي أوف نوليدج Body of Knowledge (هيئة المعرفة) والمعيار البريطاني BS6079.
• مفهوم المعيار البريطاني الشامل BS6079 أو خطة المشروع الاستراتيجية.
• طريقة اندماج هذه المقاييس من أجل إرساء الإجراءات التشغيلية.

هيكليات إدارة المشاريع

تبحث هذه الوحدة في الأشكال والهيكليات المؤسساتية المتنوعة التي يمكن لأي مؤسسة أن تعتمدها في إطار تطوير أنظمة إدارة المشاريع لديها.

تحدد الهيكلية المؤسساتية ترتيب الموارد ضمن إحدى المؤسسات. وقد لا يتوافر حل وحيد محدد لأي مؤسسة معيّنة. وعلى سبيل المثال، قد يرتّب مدير فريق كرة القدم اللاعبين في فريقه بطرق مختلفة بحسب طبيعة الفريق المنافس. فتتجلى الحاجة إلى استخدام المزيد من المدافعين من أجل مواجهة خصم أكثر عدائية، في حين أن استخدام المزيد من المهاجمين قد يكون ملائمًا لدى مواجهة خصم أشد شراسةً على المستوى الدفاعي. فضلاً عن ذلك، قد تتغيّر الهيكلية المؤسساتية في سياق مباراة معينة، كما يحدث مثلاً في حال سجّل الفريق هدفًا وأراد لاحقًا الدفاع عن موقعه المتقدّم. وبالتالي، قد يُطلب إلى اللاعبين الذين كانوا يقومون بدور الهجوم في السابق أن يعودوا إلى وسط الملعب، وإلى اللاعبين في وسط الملعب أن يتراجعوا إلى خط الدفاع.

في بعض الأحيان، يتم تلخيص الهيكلية المؤسساتية لأي شركة أو مشروع في هيئة هيكلية التفصيل المؤسساتي. والجدير بالذكر أن هيكلية التفصيل المؤسساتي أشبه بخارطة، وهي تشكل مفهومًا مماثلاً لهيكلية تفصيل العمل (أنظر وحدة 5). وتبيّن هيكلية التفصيل المؤسساتي المكوّنات الرئيسة في المؤسسة وكيفية ارتباطها ببعضها البعض على مستوى الضبط والتواصل، وعلى مستوى أي روابط أو صلات أخرى تجعل المكونات المختلفة معًا أكثر تماسكًا. وفي العادة، تظهر المكوّنات الرئيسة في إطارات، فيما تتجلّى روابط التواصل أو الضبط، وأي أشكال أخرى من الصلات التي تربط مكوّنات الهيكلية معًا، في هيئة خطوط تمتد بين هذه الإطارات.

الهيكلية الداخلية والهيكلية الخارجية

ولا بدّ من الإشارة إلى أن إدارة المشاريع قد تظهر في عدة أشكال بحسب نوع المؤسسة موضوع البحث. ولا وجود لهيكلية واحدة لإدارة المشاريع، بل قد تتوافر في كل مكان نسخ أو مشتقات مختلفة عن أنواع مختلفة من هيكلية إدارة المشاريع. ومن الضروري أن يكون مدير المشروع قادرًا على البحث في الهيكلية المؤسساتية القائمة في أي وقت من الأوقات، وأن يكون قادرًا على لحظ الطريقة الأكثر فعالية لتطوير هيكلية مشروع ما ضمن هذه الهيكلية. كذلك، ينبغي أن يكون مدير المشروع قادرًا على بناء فريق خارجي لإدارة المشاريع وعلى دمجه بالكامل قدر ما تدعو الحاجة إليه في الهيكلية الداخلية القائمة في المؤسسة. وبالتالي، تتعلق إدارة المشاريع إلى حد كبير بالبحث في الهيكليات المؤسساتية القائمة وهيكلية المشروع المقترحة أو المطلوبة، ومن ثم تكييف أو تعديل الهيكليتين من أجل إنتاج هيكلية جديدة تضم المشروع وتشكل تسوية بين الهيئتين السابقتين.

والواقع أن الخيار الأولى الأشد وضوحًا يكون بين هيكلية داخلية وهيكلية خارجية. فبالإمكان تطوير المشروع باستخدام موارد داخلية أو خارجية، كما يمكن في بعض الحالات الجمع بين النوعين. وقد تم تلخيص هذا المفهوم في الشكل (4.1).

وبالتالي، يمكن بناء فرق عاملة على المشاريع تكون:

• بالكامل من داخل المؤسسة.
• بالكامل من خارج المؤسسة.
• بجزء منها من داخل المؤسسة إنما مع وجود دعم خارجي من أصحاب الاختصاص.

العلاقة مع هيكلية المؤسسة

وسواء أكان الفريق العامل على المشروع من داخل المؤسسة أو من خارجها، فإن بناء هذا الفريق يعتمد على هيكلية المؤسسة نفسها. وكما أظهر النقاش في وحدة 2، تتفاوت الهيكليات المؤسساتية إلى حد بعيد. فبعض المؤسسات ينتظم في هيكلية مبنية على الأقسام الوظيفية. وفي مثل هذه الحالات، تتجزأ المؤسسة إلى اختصاصات أو وحدات وظيفية. فيركّز كل قسم اهتمامه على ناحية مستقلة من الأهداف الشاملة للمؤسسة. وعلى سبيل المثال، تتجزأ الجامعة إلى كليات منفصلة، وكل كلية تنقسم إلى أقسام يتجزأ كل قسم منها إلى التعليم والأبحاث والدعم الإداري وغيرها. والجدير بالذكر أن كل قسم يكون مختصًا بمجاله الوظيفي. فيكون قسم الهندسة المدنية مستقلاً عن قسم الكيمياء، وتختلف الاهتمامات التعليمية والبحثية بالكامل بينهما.

أما الحالة المتطرفة الأخرى، فقد تتمثل بترتيب محض خاص بالمشروع، حيث لا وجود لاختصاصات وظيفية. وفي هذه الحالة، يستخدم قادة المجموعات الفردية أصحاب الاختصاص الفرديين لتشكيل الفرق العاملة على المشروع. وتعمل هذه الفرق بشكل فردي لتحقق أهدافًا وغايات مستقلة. وما إن تتحقق هذه الأهداف والغايات حتى يتم تفكيك الفرق العاملة على المشروع وتشكيل فرق جديدة لمشروع جديد. وقد يكون هذا الشكل ملائمًا أكثر لتطبيقات الأبحاث والتطوير المحضة حيث لا تتجلى الحاجة إلى أقسام وظيفية.

ويتجلى نوع من التسوية بين هاتين الحالتين المتطرفتين يتمثل بهيكلية المصفوفة حيث تتواجد التجمعات الوظيفية إنما يتم تشكيل الفرق العاملة على المشاريع عبر الحدود الوظيفية الصلبة. ومثال على ذلك مؤسسة للأبحاث والتطوير حيث تتجلى الحاجة إلى مجموعة من أصحاب الاختصاص وحيث يكون بالإمكان تخصيص أو إعادة تخصيص الموارد، وذلك استجابة للتغييرات في معدل تطور الأبحاث.

في إطار نظام المصفوفة، تتوافر عدة أشكال فرعية محتملة للهيكلية المؤسساتية. ويكمن الشكلان الفرعيان الأساسيان للمشاريع في الشكل الداخلي والشكل الخارجي، وهما يمثّلان القاعدة الأساس للأنظمة الداخلية والخارجية لإدارة المشاريع (أنظر مجددًا شكل 4.1). وفي بعض الأحيان، تُعرف الإدارة الداخلية للمشاريع بالإدارة التشغيلية (أو غير التنفيذية) للمشاريع، فيما تُعرف الإدارة الخارجية للمشاريع في بعض الأحيان بالإدارة التنفيذية للمشاريع.

حجم المؤسسة

والواقع أن الإدارة الداخلية للمشاريع تميّز المؤسسات الأكبر حجمًا التي تتمتع بمعدلات مرتفعة ثابتة من العمل المتكرر. وتشمل الأمثلة على ذلك الحكومة المركزية والمحلية، والمؤسسات العسكرية وشبه العسكرية مثل قوات الشرطة، والمؤسسات التربوية وضمنًا المدارس والجامعات. أما الإدارة الخارجية للمشاريع، فتميّز الفرق العاملة على المشاريع الأصغر حجمًا والأكثر تجاوبًا مثل الهيئات الاستشارية المهنية التي تعمل لصالح عميل ما. فحجم الأعمال في هذه الحالة يكون أكثر تفاوتًا، ما يحتّم اعتماد مقاربة أكثر مرونة.

وتبحث هذه الوحدة ببعض التفصيل في هذه الأشكال البديلة من الهيكليات، ثم تنتقل إلى البحث في معايير إدارة المشاريع. فالمؤسسات كلها محكومة إلى حد ما بالمعايير. وتتوافر عدة معايير وطنية ودولية شاملة تنطبق على ممارسات إدارة المشاريع. وفي هذا الإطار، تناقش هذه الوحدة الأحكام الأساسية للممارسات والمعايير التي تنطبق على إدارة المشاريع على مستوى الاتحاد الأوروبي والعالم. ولا بدّ من توافر فهم أساسي لهذه المقاييس لأنها تحدد ما تعنيه فعليًا إدارة المشاريع وكيفية تطويرها وتشغيلها ضمن مؤسسة أو قطاع محدد. والجدير بالذكر أن ممارسة إدارة المشاريع مفتوحة على التأويل إلى حد ما. لكنه من الضروري أن يعي الطلاب الذين يدرسون هذا الموضوع الحقيقة الفعلية للمعايير العالمية المنبثقة التي يتم تطبيقها.

إلا أنه ليس من الضروري تطوير معرفة مفصّلة بهذه المعايير. فكل ما يحتاج إليه الطالب هو الاطلاع على المتوافر منها وما تسعى إلى تحقيقه.

هيكليات إدارة المشاريع والنظرية التنظيمية

الواقع أن الأدوات والتقنيات المستخدمة في إدارة المشاريع تزداد تطورًا وتعقيدًا. ويتم استخدام التقنيات المعقّدة للتخطيط والضبط على نطاق واسع تقريبًا في كل أوجه إدارة المشاريع. وبموازاة ذلك، أدت التطورات في تكنولوجيا المعلومات إلى تكاثر برامج الكمبيوتر التي تدعم هذه الأوجه وغيرها من أوجه مسؤوليات مدير المشروع. وفي أيامنا هذه ، من السهل نسبيًا امتلاك وتشغيل برمجيات معقّدة تُعنى بالتقدير، وضبط التكلفة، وتطوير نماذج التدفق النقدي، والتخطيط، وإعداد الموازنة، والمراقبة، والضبط. ومن شأن البرمجيات المتدنية التكلفة نسبيًا أن تسمح باحتساب التباينات، وتسهيل الموارد، وتحديد المسار الحرج، وتخطيط التدفقات النقدية، وأداء أي مهام أخرى معقّدة. ولا بدّ من الإشارة إلى أنه يمكن للبرمجيات الحديثة تحقيق هذه المهام بكبسة زر، كما أنها توفّر اليوم لمدراء المشاريع مستوى من الدعم الفاعل ما كانوا ليحلموا به حتى منذ عشر سنوات.

وإذا كانت إدارة المشاريع تعتمد على الأدوات والتقنيات فقط، فيكون من المفاجئ، نظرًا إلى جودة الأدوات والتقنيات المتوافرة، أن تفشل المشاريع أو تنجح إلى حد الإفراط، فيما يكون من المنطقي افتراض وجود حاجة ملحّة إلى تطوير الأدوات. فمن أين ينبثق انعدام القدرة على التوقع؟

الواقع أن “ورقة الجوكر” في مجموعة أوراق إدارة المشاريع تتمثل بالأشخاص، وتحديدًا بكيفية انتظامهم وإدارتهم. وفي معظم الحالات، يكون الأشخاص هم مسؤولون عن نجاح المشاريع أو فشلها. فالأشخاص يصنعون القرارات، وهم يتنبأون بالتقدم ويخططون له ويضبطونه. هم يصنعون القرارات الصائبة ويرتكبون الأخطاء. أضف إلى ذلك إلى أن كل مشروع يكون فريدًا بحد ذاته، وأن الأشخاص المعنيين به يساهمون في جعله فريدًا أكثر من أي عامل آخر. فما يحدد نجاح أو فشل المشروع يتمثل إلى حد بعيد بالأشخاص وبكيفية ارتباطهم بيئة المشروع.

تنظيم الأشخاص والفرق

والجدير بالذكر أن تنظيم الأشخاص والتنبؤ بهم، وبالتالي ضبطهم، أشد صعوبة في العادة من تنظيم وتوقع وضبط الجدول أو أداء التكلفة. فقد يكون من السهل تصنيف التكاليف في هيئة أرقام يمكن نسبيًا فهمها، لا سيما أن الأرقام ليست شخصية ولا تتفاعل إلا مع التغييرات المادية في المشروع. أما الأشخاص، فيعملون بطريقة مختلفة. إنهم في الواقع يؤدون دورهم بطريقة مختلفة في ظل ظروف مماثلة ظاهريًا، ويمكن للأفراد والفرق العمل بطرق مختلفة حتى لدى مواجهة المحفزات الخارجية نفسها. فضلاً عن ذلك، قد يضم الفريق العامل على المشروع المزيج الصحيح من الخبرات والمؤهلات، لكنه قد لا يحقق أداءً جيدًا كما يُفترض به أن يفعل.

وقد تكمن المشكلة في مجموعة كبيرة من “مشاكل الأشخاص” التي لا يمكن قياسها كميًا. وخير مثال على ذلك النزاعات بسبب الشخصية. فقد يواجه عضوان أساسيان من أعضاء الفريق صدامًا على مستوى الشخصية لا علاقة له بالمشروع أو بالفريق نفسه. فريما وبكل بساطة يكره أحدهما الآخر. ومن شأن عدم حل هذا الصدام أن يؤثر بسرعة في أداء الفريق، وبالتالي في المشروع. لكن هذا الصدام لم يكن مشكلة يمكن توقعها، ولا يمكن التعامل معه باستخدام أي أدوات أو تقنيات كميًة.

في معظم الحالات، لا يعمل الأشخاص أنفسهم بطريقة عشوائية أو من دون توجيه حول المشروع. هم في الواقع ينتظمون في فرق. وتعمل الفرق بشكل فردي وجماعي من أجل تحقيق الأهداف الشاملة للمشروع، مستخدمةً في بعض الأحيان التسهيلات المتطورة التي تقدمها تكنولوجيا المعلومات. والجدير بالذكر أن الأشخاص في المؤسسة يعملون كجزء من الهيكلية المؤسساتية الشاملة للنظام، ما يحدد موقع كل فرد داخل النظام على مستوى السلطة، ومدى الضبط، وغير ذلك من المتغيرات المؤسساتية التقليدية. وبالتالي، تُشكل الهيكلية المؤسساتية عاملاً حرجًا في تشغيل المشروع. وتتوافر أنواع مختلفة من الهيكليات المؤسساتية التي تلائم أنواعًا مختلفة من المشاريع.

أساليب تشكيل الفرق

هذا وتتوافر عدة أساليب لتشكيل الفرق العاملة على المشاريع من داخل الهيكليات المؤسساتية القائمة ومن خارجها. ويتمثّل الشكل الأكثر شيوعًا لإدارة المشاريع بفريق عامل على المشروع من ضمن مؤسسة وظيفية قائمة. وفي هذه الحالة، يتم اختيار الأعضاء من ضمن الأقسام الوظيفية المختلفة، واستخدامهم للعمل على المشروع حتى اكتماله. إنما لا يمكن تشغيل المشاريع كافة من ضمن هيكلية مؤسساتية وظيفية قائمة. فلا بدّ لبعض المشاريع من أن تتحقق ضمن هيكليات مؤسساتية مستقلة بالكامل، وتشمل الأمثلة على ذلك:

• تعزيز الدعم المدمج لتكنولوجيا المعلومات ضمن شركة كبيرة.
• بناء ملحق إضافي في أحد المنازل.
• تصميم وتطوير نموذج جديد عن إحدى السيارات.
• اعتماد نظام جديد لضبط الإدارة في إحدى الشركات الكبرى.
• إنتاج مجلة ونشرة جديدتين لإحدى الشركات.
• اعتماد مقرر جديد في أحد أقسام الجامعة.
• إجراء تحقيق في أحد الدوائر الحكومية.

ويبحث هذا القسم أيضًا في عدد من الهيكليات المختلفة حيث يمكن للمشروع أن يتحقق من داخل المؤسسة أو من خارجها، كما يبحث في أنواع المشاريع الأكثر ملاءمة لكل هيكلية، ويدرس المنافع والقيود.

المصدر

• الوحدة الرابعة من كتاب إدارة المشاريع، الهيكليات والمقاييس المؤسساتية لإدارة المشاريع. تأليف الأستاذ ألكسندر روبرتس والدكتور وليام والاس، جامعة هيريوت وات، كلية إدارة الأعمال، إدنبرة، إسكتلندا، المملكة المتحدة.
• موسوعة إدارة المشاريع، مركز البحوث والدراسات متعدد التخصصات.