الرئيسية » المراجع العلمية » إدارة المشاريع » توظيف الفريق العامل على المشروع ووصفه وعمله

توظيف الفريق العامل على المشروع ووصفه وعمله

توظيف الفريق العامل على المشروع

آخر تحديث: سبتمبر 13, 2022

مقدمة

يبحث هذا القسم في أهداف الفريق والمؤسسة متوافقة مع بعضها البعض، وهو يبحث بالتفصيل في كل من توظيف الفريق العامل على المشروع وتحديد جانبيته، وصفه وعمله. والواقع أن تطور بناء الفريق الكامل وفاعلية أدائه يعتمدان على ميّزات الاختصاصيين من الأفراد الذين ينخرطون في الفريق. فمن شأن هذه الميّزات أن تؤثر في خيارات مدير المشروع في عدد من المجالات، بما فيها هيكلية المؤسسة، والمراقبة، والضبط.

توظيف الفريق العامل على المشروع

يشكل توظيف الفريق العامل على المشروع واستخدام الأشخاص الكفؤين المرحلة الأولى في مسار بناء الفريق. ولدى اختيار أعضاء الفريق، ينبغي البحث عن التوازن بين مجموعة متنوعة من المهارات والخبرات من حيث:

  • المهارات التقنية.
  • مهارات الإدارة.
  • المهارات الإدارية.
  • المهارات المتبادلة بين الأفراد.

في معظم سيناريوهات إدارة المشاريع، يستخدم مدير المشروع الأشخاص من فرق وظيفية مختلفة داخل المؤسسة (أنظر وحدة 4) مع الإشارة إلى أنه يقوم بهذه المهمة بأبسط أشكالها عبر تجميع جدول بالموارد المطلوبة بحسب تقديره، ومن ثم تقديم هذا الجدول على شكل مزايدة أو عرض للحصول على موافقة الإدارة العليا. وفي الوقت نفسه، يجدر بمدير المشروع أن يتفاوض مع مختلف المدراء الوظيفيين من أجل تأمين الأشخاص المطلوبين للفريق.

ينظر المدير في عدد من العوامل المختلفة. وتشمل العوامل النموذجية التي ينبغي أن تؤخذ بعين الاعتبار:

  • التوافر الفوري والطويل الأمد.
  • المقدرة.
  • متطلبات الاستمرارية.
  • مهارات العمل ضمن فريق.
  • مهارات خاصة.

الطلب على الأشخاص الأفضل

على سبيل المثال، غالبًا ما يكون الطلب الأكبر على الأشخاص الأفضل في المؤسسة. وقد يتمكن مدير المشروع من استخدام بعض هؤلاء في جزء من مدة المشروع، إلا أن عددًا قليلاً منهم فقط يكون متوافرًا كل الوقت. وبالتالي، يفكر مدير المشروع في إجراء “تسوية” بين الاستمرارية والمقدرة: فهل من الأفضل استخدام الشخص الأفضل لبعض الوقت أم شخص أقل مقدرة طيلة الوقت؟ وما هي نتائج اعتراض الاستمرارية؟ وهل من السهل أن يغطي فريق الدعم عن الأشخاص الأشد مقدرة عندما لا يتوافرون؟

بالإضافة إلى ذلك، قد يزداد طلب مدراء المشاريع الأخرى على الأشخاص الأفضل، ما يعني احتدام التنافس للحصول على خدماتهم. وعلى سبيل المثال، قد يؤمن مدير مشروع معيّن الموارد المناسبة من الخدمات التي يوفّرها أصحاب الأداء الأفضل في وقت محدد. أما إذا فازت المؤسسة مثلاً، بعد مرور ثلاثة أسابيع، بعقد جديد بالغ الأهمية، فقد يقتنع كبار المدراء بضرورة دعم مدير المشروع الذي يريد الموارد الفضلي كافة للعقد الجديد. كذلك، قد يتعرّض أفضل المستخدمين للمطاردة من أقسام أو مؤسسات أخرى، فتتم ترقيتهم إلى مناصب تجعلهم غير متوافرين للعمل على المشاريع.

ولا بدّ من أن يؤخذ عامل آخر بعين الاعتبار، وهو المتمثل بمزيج الموظفين الداخليين والخارجيين. ويرتبط هذا العامل بهيكليات التفصيل المؤسساتية لإدارة المشاريع الداخلية والخارجية (أنظر وحدة 4). وإذا لم يتوافر المستوى المناسب من الأشخاص الداخليين، قد تتجلى ضرورة استخدام مستشار خارجي يتمتع بالميزات المطلوبة. والواقع أن لهذه الخطوة منافعها ومساوئها (أنظر وحدة 4)، كما أنها تنطوي على انعكاسات مؤسساتية وقيادية تقترن بتأثير بالغ.

خصائص توظيف الفريق العامل على المشروع

بصورة عامة، تشمل الخصائص الملحوظة في مسار ناجح لتوظيف الفريق العامل على المشروع، الأمثلة التالية:

التوظيف

  • يكون التوظيف طوعيًا بوجه عام. من الناحية النظرية، يُفترض بمدير المشروع أن يسأل الأعضاء الوظيفيين الفرديين ما إذا كانوا يرغبون في الانضمام إلى الفريق العامل على المشروع، نظرًا إلى أهمية هذه المسألة بالنسبة إلى تحفيز الفرد (أنظر وحدة 2). لكن في معظم السيناريوهات العملية، يتم فرز الأشخاص في الفرق العاملة على المشاريع، وأحيانًا بما يتعارض مع رغباتهم. فضلاً عن ذلك (وبحسب الوضع الداخلي للمشروع)، غالبًا ما لا يحصل مدراء المشاريع على خيارهم الأول بالكامل.
  • يتم توظيف الفريق العامل على المشروع بما يتناسب مع قيمة المشروع. يستطيع مدير المشروع أن يختار الأشخاص الأكثر ملاءمة وإنما بتوافرية تنحصر ضمن حدود جلية. وبالتالي، يدرك أعضاء الفريق العامل على المشروع أن اختيارهم قد تم لأن مهاراتهم وخبراتهم ضرورية لنجاح المشروع. ففي الواقع، لا يضم المشروع أشخاصًا “لا فائدة منهم” كأولئك الذين يتواجدون في غالب الأحيان في الأقسام الوظيفية.
  • يتم توظيف الفرق العاملة على المشاريع وإدارتها بدرجة أقل من الرسمية مقارنة بالفرق الوظيفية. باعتبار أن المشروع (على المستوى المؤسساتي) صغير وآلي، فلا بد من أن تكون البيروقراطية المرتبطة بإدارته أقل بكثير من تلك التي تقتضيها الوحدات الوظيفية. فضلاً عن ذلك، يولّد حجم الفريق العامل على المشروع الصغير نسبيًا مطلبًا يقتضي بتوافر أنظمة تواصل رسمية وغير رسمية أصغر حجمًا وأكثر اندماجًا.

سياق العمل

  • يشكل مدراء المشاريع قدرة يُحتذى بها. وهم يندمجون عمومًا على نحو وثيق مع الفريق العامل على المشروع. أما المدراء الوظيفيون، فيكونون أكثر عزلة عن فرقهم بسبب أنظمة السلطة التي تتشكل في الوحدات الوظيفية. وفي المقابل، يميل مدراء المشاريع إلى العمل ضمن حدود سلطة محددة أقل صرامة. وفي الواقع يجدر بهم أن يعملوا بهذه الطريقة بسبب علاقتهم بالموارد الوظيفية “المُستعارة”.
  • تكون الفرق العاملة على المشاريع مرنة ومتجاوبة. الواقع أن العمل في المشاريع يسير في ظل ظروف محكومة بالتغيير المستمر. ويُفترض بأعضاء الفريق العامل على المشروع أن يكونوا قادرين على التجاوب مع التغيير بسرعة وفعالية. أما الوحدات الوظيفية، فيتم العمل فيها عمومًا في ظل ظروف أكثر استقرارًا. ويمكن لمدراء المشاريع البارعين أن يستغلوا هذه القدرة على التكيف لتحقيق المنفعة.
  • تتفاعل الفرق العاملة على المشاريع. غالبًا ما تعمل هذه الفرق عبر الحدود المؤسساتية الداخلية والخارجية (حيث يكون المستشارون والمتعهدون والمورّدون الخارجيون معنيين)، ما يساهم في التخفيف من الإحساس بالانعزال عن “الخارج” ويعزز الوعي التجاري.
  • تتولى الفرق العاملة على المشاريع الابتكار والتطور. من شأن التغيير المستمر أن يولّد مطلبًا يقتضي التحليل السريع للمشاكل والابتكار. وبالتالي، يمكن للفرق الناجحة العاملة على المشاريع أن تحدد الحلول الجديدة وتطبق المسارات المتعلقة بها بسرعة وفاعلية. أما الفرق الوظيفية، فتكون “محدودة في أساليبها” وتجد صعوبة في اعتماد مقاربات ومسارات جديدة.

الموارد

  • يتلقى مدراء المشاريع الذين يوفّرون الموارد للفرق العاملة على المشاريع التقدير أو الثناء عندما يقدم الفريق أداءً حسنًا. فضلاً عن ذلك، ينبغي أن تكون موضع احترام بالغ كلّ الصفقات والاتفاقات التي تتم بين مدراء المشاريع والمدراء الوظيفيين بهدف ضمان إطلاق الموظفين للعمل على المشروع. لكنه غالبًا ما لا يحدث ذلك على المستوى العملي.
  • تتوافر بعض الأدلة البحثية التي تفترض ضرورة تعزيز النزاع في خلال مسار التوظيف. بما أنه من المفترض اتباع المسار المعتاد لبناء الفريق المبني على التشكيل، واستجماع المعلومات، وتوحيد المعايير، والأداء (أنظر وحدة 4)، من المفضل أن يبدأ مسار استجماع المعلومات في أبكر وقت ممكن. ومن البديهي أن ينشأ نزاع ما في أوساط الفريق العامل على المشروع. لذا، ينبغي تحديد مصادر النزاع وتسليط الضوء عليها في أسرع وقت ممكن في سياق المسار التطوري للفريق. وكلما تم التأخير في تعرّف مصادر النزاع، تعززت احتمالات تعرّض تماسك الفريق ومعنوياته لمزيد من الضرر.

صحيح أن مسار التوظيف قد ينطوي على عدد من الاعتبارات المختلفة، إلا أن المحصلة ضرورية لكي يكون أداء الفريق العامل على المشروع فاعلاً.

دراسة حالة: توظيف الفريق العامل على المشروع

فكر في: توظيف الفريق العامل على المشروع

يمكن لمجموعة كبيرة من العوامل أن تؤثر في توظيف الفريق العامل على المشروع. فقد يكون مدير مشروع في مجال تكنولوجيا المعلومات مسؤولاً عن تشكيل فريق لبرمجة وإدارة تغيير أحد العناصر الهامة في التجهيزات والأنظمة التشغيلية. وبالتالي، قد تتأثر أقسام مختلفة بهذا المشروع الذي يحدد الأفراد المطلوب توافرهم في الفريق، ويقدّر نوعًا ما متى ستتجلى الحاجة إليهم ولكم من الوقت. فيتم اختيار الأفراد استنادًا إلى مطالب المنصب وتوافرهم الحالي. وبصورة عامة، كلما كان الشخص أعلى منصبًا، ساهم بمزيد من المدخلات المباشرة وتحلى بمزيد من النفوذ والتأثير ضمن قسمه الوظيفي الأصلي.

ولا بدّ من الإشارة إلى أن احتمال أن يحظى مدير المشروع بخياره الأول من الأعضاء المحتملين في الفريق العامل على المشروع يرتهن بعدد من العوامل بما فيها:

  • التوافرية.
  • الرغبة في العمل على المشروع.
  • التكلفة في الساعة الواحدة لكل اختصاصي استنادًا إلى حدود التكلفة للمشروع ككل.
  • الأولويات المتغيّرة ضمن المجموعات الوظيفية القائمة.
  • التغييرات في قيمة المشروع من منظور المؤسسة.

الأسئلة

  • ما الذي قد يحدث لتتغيّر قيمة المشروع من منظور المؤسسة ككل؟
  • أين يمكن لتغيّر وضع المشروع أن يؤدي إلى إمكان تجميع الموارد المحسّنة؟

وصف الفريق العامل على المشروع

مزيج الفريق العامل على المشروع

يتكوّن الفريق العامل على المشروع من مجموعة من الأشخاص الذين يساهمون في تحقيق أهداف المشروع. وقد يؤدي بعض أعضاء الفريق أدوارًا صغيرة جدًا في المشروع ككل، مثل الاختصاصيين الذين لا يكون مجال خبرتهم مطلوبًا إلا لنشاط محدد في خلال فترة زمنية قصيرة. ومن المحتمل ألا يشعر هؤلاء بأنهم يشكلون جزءًا من الجهاز المباشر من الأشخاص المعنيين بأدوار تستمر لوقت أطول.

في حال أي مشروع، من المجدي التفكير في الفريق العامل على المشروع على أوسع مستويات ممكنة، بما فيها:

  • طاقم موظفي المتعهّد.
  • المتعهدون من الباطن.
  • الزبائن.
  • الموظفون من داخل المؤسسة.
  • أي أجهزة أخرى معنية مثل المفتشين والحكومة والمجموعات المحلية ومجموعات الضغط.

وقد لا يبدو الأمر هكذا عمليًا، ولكنه من مصلحة الجميع، أقله في حالة المجموعات الأربع الأولى، تحقيق أهداف المشروع ضمن الوقت المحدد وبفعالية التكلفة. ويمكن تحقيق النجاح على نحو أفضل في سياق علاقة عمل جيدة ووثيقة ومفتوحة. وفي غالب الأحيان، يتم تحويل موظفي خدمة الزبائن إلى فريق المتعهّد. وبصورة بديلة، قد يؤسس الزبون، حيث يكون ذلك ملائمًا، مكتبًا مجاورًا للمتعهد في موقع المشروع.

مجموعات الضغط والمحتجين

أما في مجموعات الضغط والمحتجين على المشروع، فيكون الهدف المشترك أقل وضوحًا. وعندما يكون الحوار مفتوحًا ويتجلى الفهم الواضح لكل وجهة نظر، يصبح مسار الحل أسهل. وفي حال لم يحدث أي تبادل آخر، يجدر بمدير المشروع أن يقر بأن الغاية المشتركة الوحيدة تتمثل بحل النزاع، فيضع هذه المسألة نصب عينيه باعتبارها قد تشكل نطاق التفاوض الوحيد المتوافر.

ومن المفيد، حتى في المشاريع الصغرى، تأسيس مكتب للمشروع. فلا بد لهذه المساحة من أن تشكل مركز المشروع وتقوم مقام نقطة محورية تمثل قاعدة يستطيع أعضاء الفريق العامل على المشروع فيها أن يرسخوا بعض الجذور الشخصية ويشعروا بالراحة وبأنهم جزء من الفريق. ومن المهم أيضًا توفير عنصر التركيز لأن الفريق العامل على المشروع يضم في غالب الأحيان أعضاء ينتمون إلى خلفيات وظيفية مختلفة. وقد يكون لأعضاء الفريق مكاتبهم الخاصة الدائمة في أقسامهم الوظيفية، ولكن مكتب المشروع يشكل مكانًا يمكنهم استخدامه للتركيز بالكامل على احتياجات المشروع من دون أن يتشتت انتباههم بالقدر نفسه.

الطابع الفريد للفرق العاملة على المشاريع

من المعروف تمامًا أن كل مشروع فريد من نوعه. وبالتالي، يجدر بكل فريق عامل على مشروع أن يكون فريدًا لكي ينجح.

الواقع أن أوجه الاختلاف بين الفرق العاملة على المشاريع قد تكون إما هامشية وإما هائلة. ويمكن أن يتألف الفريق العامل على المشروع من شخصين أو ثلاثة أشخاص في حالة المشاريع الصغرى، أو من آلاف الأشخاص في حالة المشاريع الكبرى. فضلاً عن ذلك، قد تتشكل الفرق من المكتب نفسه بالكامل أو تجمع أعضاء من شركات عدّة وتعمل في مواقع جغرافية مختلفة. ويمكن أن تضم عددًا كبيرًا من الشبّان، كما في الكثير من مشاريع البرمجيات، أو تتكوّن من مزيج من الشبّان والمتقدمين في السن، كما في الكثير من مشاريع البناء التقليدية. كذلك، قد يكون العنصر الأنثوي أو الذكوري هو المسيطر في الفرق، أو أن تتميز هذه الفرق بنوع من التوازن المقبول بين الجنسين. ويُحتمل أيضًا أن تتألف من خبراء تقنيين يتمتعون بمستويات عالية من المهارات، كما في مشاريع وكالة الفضاء والملاحة الجوية في الولايات المتحدة الأميركية الناسا NASA، أو أن تتكوّن بالكامل من موظفين موجّهين نحو التجارة ولا تضم أي موظفين تقنيين.

وبالتالي، من الحكمة الاستنتاج أن ما من وصف محدد يطال مهارات الفريق الفاعل العامل على المشروع، ذلك أن المهارات المستخدمة ينبغي أن تعكس طبيعة المشروع بالكامل. وفي المقابل، من الضروري ملء ثلاثة مناصب متخصصة في إدارة المشاريع هي:

  • مدير المشروع.
  • مخطط المشروع.
  • مراقب المشروع.

ويتمثل هؤلاء فعليًا بالمدير التنفيذي، ومدير العمليات، والمدير المالي للنشاط العملي أو المشروع. ومع أن معرفة التكنولوجيا الكامنة وراء المشروع تُعتبر قيّمة في سياق أداء أي من هذه الأدوار – علمًا بأنه من المستبعد استخدام شخص يفتقر إلى بعض المعرفة في القطاع في مثل هذه المناصب -، إلا أن الوظيفة الأساسية في كل منصب تقع في سياق إدارة هذا المشروع.

التنظيم النموذجي لفريق إدارة المشاريع

شكل (2.5): التنظيم النموذجي لفريق إدارة المشاريع - توظيف الفريق العامل على المشروع وووصفه وعمله
شكل (2.5): التنظيم النموذجي لفريق إدارة المشاريع

ينبغي أن تغطي مهارات وخبرات فريق إدارة المشاريع المجالات الأساسية في المشروع، وأن تُعلن صراحة عن مواطن الضعف المحتملة فيه. ومن شأن هذا الإجراء أن يجذب الانتباه إلى تلك المجالات باعتبار أن أي ناحية في المشروع تفتقر إلى عضو كفؤ في فريق إدارة المشاريع يشرف عليها ويدعمها تصبح مهددة بخطر الخروج عن نطاق السيطرة من دون تعرّف الواقع. وقد لا يشكل الاهتمام بالنواحي المتخصصة المعينة من المشروع وظيفة بدوام كامل، ما يعني ضرورة أن يكون الفريق مرنًا ومنفتحًا على الأعضاء المؤقتين الذين يفدون إلى الفريق ويتركونه كلما كان مجال خبرتهم الخاصة مطلوبًا. ويظهر مخطط التنظيم النموذجي للفريق العامل على المشروع المبيّن في شكل (2.5) أعضاء الفريق المهتمين بنواحي العمل الفردية التي تشكل مجالات الاختصاص الأساسية في المشروع.

وكما هي الحال في كل فريق، تتجلى جانبيات سلوكية قد تعزز فرص فاعليته. لكن مناقشة أنواع الشخصيات المختلفة وملاءمتها للعمل ضمن فريق تقع خارج نطاق هذه الوحدة، وقد تم البحث فيها في وحدة أخرى. ويكفي القول إن أي فريق يضم عددًا كبيرًا من القادة الطبيعيين، بغض النظر عن كفاءاتهم التقنية، لا يشكل الفريق العامل على المشروع الأكثر فاعلية. فلدى تحديد الأعضاء المحتملين بحسب المهارات المطلوبة للتعاطي مع المشروع بنجاح، ينبغي الاهتمام بمعرفة ما إذا كانت الشخصيات المختلفة ستعمل معا بفاعلية.

عمل الفرق العاملة على المشاريع

الواقع أن المراجعات لمقاربات وتقنيات العمل ضمن فريق التي تزعم تحسين عمل الفرق من خلال تحسين أدائها والمساعدة على تطوير روح الفريق الجيدة فيها تكشف عن تشارك هذه المقاربة والتقنيات الكثير من الخصائص الكامنة المتشابهة. فتحدد كتيّبات الفرق بمعظمها أهدافًا متشابهة وتنطوي على عناصر مشتركة. ويشمل بعض المجالات المشتركة النموذجية تلك المحددة أدناه:

تحديد أهداف قابلة للقياس

عرّف أصحاب المصالح المخوّلين الإعلان عن نجاح المشروع أو فشله لدى إتمامه. وقد يتمثل أصحاب المصالح بالزبائن أو رعاة المشروع أو أعضاء فريق إدارة المشاريع، أو يكونون خليطًا من الأفراد والمجموعات المعنية. ويمكن تحديد أصحاب المصالح والتوفيق بينهم وبين المشروع والفريق العامل على المشروع، من خلال إعداد خارطة أصحاب المصالح وممارسة الإدارة (أنظر نص عمليات الدمج والاكتساب من كلية إدنبرة لإدارة الأعمال، إدنبرغ بیزنس سکول Edinburgh Business School.

اعمل مع أصحاب المصالح لتحديد أبعاد النجاح من منظورهـم والإعلان عنها صراحةً. واستغل هذه المسألة لتسليط الضوء على كيفية قياس الأداء الجيد علمًا بأنه قد تتجلى الحاجة إلى إجراء تسوية معقدة بين الرغبات المتضاربة لمختلف أصحاب المصالح. ومن المرجح أن يقتضي الأمر مقاييس متعددة باعتبار أن ما من مقياس واحد يستطيع احتواء الأبعاد الكثيرة المعنية.

ولا يمكن المبالغة في التشديد على أهمية تحديد معايير النجاح والتوافق عليها. ولكنه من الضروري الاطلاع على توقعات أصحاب المصالح لجهة نجاح المشروع. ففي الكثير من الحالات، يتخلّف أصحاب المصالح عن الإعلان عن هذه التوقعات مسبقًا. فتتجلى الحاجة إلى بذل جهد كبير لوصفها والتوافق عليها وتوثيقها. وما إن يتم ذلك، يمكن للفريق أن ينتقل إلى التركيز على تلبية المتطلبات من دون أن يخشى أن يعتبر أصحاب المصالح المشروع فاشلاً، بغض النظر عن الجهود القصوى التي بذلها بسبب توقعات لم يكن مدركاً لها.

إدارة أصحاب المصالح

في بعض الأحيان، يشار إلى أصحاب المصالح باسم “لفريق غير المرئي”. ويشمل هذا الفريق كل أصحاب المصالح الذين يشكلون أعضاء في الفريق الموسّع العامل على المشروع من خارج فريق إدارة المشاريع. والواقع أن هؤلاء يوفّرون مصدر دعم كبير في حال إدارتهم بالشكل الملائم.

احم صورة الفريق. لا بدّ من أن تخلّف نظرة الأفراد الخارجيين إلى الفريق أثرًا كبيرًا على اعتباره ناجحًا أم فاشلاً. ولا يكفي القيام بعمل جيد، بل من الضروري أيضًا أن يتعرّف الأشخاص من خارج الفريق العامل على المشروع إلى العمل الجيد. وفي حالة المشاريع الكبرى، من الشائع أن يتم استخدام أشخاص من قسم الإعلانات أو العلاقات العامة لتحقيق هذا الغرض.

طوّر شبكة من العلاقات المُفيدة تكون قادرة على مساعدة الفريق العامل على المشروع أو تقديم النصح إليه بحسب ما تدعو الحاجة. وفي هذه الحال، ينبغي إرساء العلاقات الأساسية الضرورية نظرًا إلى أهميتها لتجاوز العقبات والتخفيف من حدة المشاكل.

استخدم شبكة العلاقات لتحديد وتوفير موارد عالية الجودة للمشروع متى وحيث تدعو الحاجة إلى ذلك.

تحديد الأهداف القابلة للقياس والتخطيط لها

ينبغي إعداد الخطط بطريقة يمكن لأعضاء الفريق العامل على المشروع فهمها واستخدامها عمليًا.

وفي المقام الأول، ينبغي إعداد الخطط عند مستويات مختلفة (مثل اللمحات العامة لكبار المدراء والخطط التفصيلية للعاملين)، كما ينبغي أن تتضمن هذه الخطط أكبر قدر من المعلومات المعروفة والملائمة لمستوى محدد من التواصل.

خطّط للمجهول. ضع ترتيبات للطوارئ لتغطية أي أحداث غير متوقعة قد تطرأ.

حدّد معالم واقعية وقابلة للتحقيق تشكل نقاطًا احتفالية على امتداد المشروع. فلهذه المعالم مفعول هام على التحفيز في خلال تقدم المشروع.

تخطيط المسارات وتحديدها

حدّد قواعد أساسية صارمة كي يفهم المشاركون أدوارهم ويطلعوا على أكبر عدد ممكن من نواحي المشروع، شأن كيفية تجاوب كل فرد مع الأشخاص من خارج الفريق العامل على المشروع في ظل مجموعة متنوعة من الظروف.

خطّط لاستحداث بيئة من شأنها أن تمدّ أعضاء الفريق بالطاقة للتعبير عن آرائهم وتحمّل المسؤولية والإبداع لدى مواجهة المشاكل. فموقف الفريق أو روح الفريق ضروريان لتنشيط مسارات التفكير وتحسين صنع القرارات.

ضع خطة لإدارة العلاقات وتطويرها. وبنجاحك في هذه الخطوة، ستتمكن من الحفاظ على معنويات الفريق العالية. فيدعم الأعضاء أحدهم الآخر، ويقومون بالأعمال معًا، ويحرصون على أن يشعر الجميع بالانتماء، ويحافظون على انفتاح خطوط التواصل. لكن هذا الأمر لن يتحقق تلقائيًا، فهو يتطلب جهدًا متعمّدًا يبذله مدير المشروع.

وصحيح أنه ينبغي أن تكون القواعد صارمة، إلا أنه لا يُفترض بها أن تكون غير قابلة للتغيير إذا استدعت الظروف ذلك. فيجدر بمدير المشروع أن يعمل في بيئة مرنة ويكون قادرًا على التغيير تجاوبًا مع التغييرات الطارئة، بما في ذلك تطور الفريق نفسه.

القيادة

لا بدّ من توافر القيادة القوية والموثوقة لضمان الإدارة الواضحة وتنشيط مستوى الأداء الرفيع لدى أعضاء الفريق.

ومن الضروري إجراء أبحاث مستمرة حول طرائق تحسين الأعمال الداخلية والخارجية للفريق، ومن ثم التصرف وفقًا لنتائجها.

أضف إلى ذلك أن مكافأة الأداء الجيد كفيلة بتحفيز الأفراد. إلا أنه ينبغي أيضًا الحرص على “عدم التساهل” مع الأداء السيء لأن الصرامة تشكل عاملاً أساسيًا للحفاظ على التحفيز (أنظر وحدة 6).

العضوية والهوية

إن دعم مدير المشروع ضروري كي يحقق أعضاء الفريق النجاح. ويحتاج مدير المشروع إلى الفوز باحترام الأعضاء والتمتع بالموثوقية لتنفيذ عمله، تمامًا كما يحتاج أعضاء الفريق إلى الثقة بقدرة مدير المشروع على إنجاز هذا العمل.

والجدير بالذكر أن قيمة التبعية الناشطة تفوق قيمة التبعية السلبية من بعيد. ويفترض بالفريق العامل على المشروع أن يدعم أعضاءه ويكافئهم، ويناقشهم ، ويتحداهم.

فضلاً عن ذلك، ينبغي النظر إلى الاختصاصيين وغيرهم من الأعضاء المحالين إلى الفريق موقتًا على ضوء إيجابي، فلا يُعتبرون مصدرًا للإزعاج.

وينبغي أن يفهم أعضاء الفريق أدوارهم وما تقتضيه هذه الأدوار فهمًا واضحًا.

ويجدر بأعضاء الفريق أن يدركوا مساهمتهم الفردية في المشروع، ويتعرفوا إلى قيمتهم بالنسبة إلى الفريق، ويلبوا الحاجة إلى التعاون معه.

أنظمة التواصل

  • تُعتبر الاجتماعات الرسمية وغير الرسمية ضرورية لتطوير روح الفريق الفاعلة ليس من المنظور التقليدي فحسب (أي الاجتماع لتبادل المعلومات وحل المشاكل وصنع القرارات)، بل أيضًا لأغراض أخرى هامة مثل التأكيد على هوية المجموعة، وتوفير الفرص للانخراط الفعّال، وتمتين القواعد، والاحتفال بالنجاح.
  • ويمكن للاجتماعات أن تكون فاعلة جدًا في حال جرى الإعداد لها مسبقًا على نحو كافٍ وتمت إدارتها بشكل ملائم.
  • اقبل بالنزاع وعالجه.
  • ضع نظام تواصل فاعلاً واستفد من التبليغات غير الرسمية. فيميل مدراء المشاريع إلى العمل عن كثب مع أعضاء فرقهم. لذا يُفترَض بهم استغلال النفوذ النسبي لشبكة التواصل غير الرسمية.
  • الواقع أن للتواصل الفعّال مع الأجهزة الخارجية أهمية خاصة. فيجدر بمدير المشروع أن يركّب أنظمة التواصل الملائمة في موقعها وأن يحرص على حسن سيرها، إذ قد يتجلى مطلب يقتضي العمل عبر إحدى الواجهات، شأن القسم الداخلي للخدمات القانونية.
  • فضلاً عن ذلك، ينبغي أن تؤدي الاجتماعات دومًا إلى إجراءات موثّقة ومرفقة بتحديد للجداول الزمنية ولمسؤوليات الأفراد أو المجموعات.

فصل الفريق

  • يُتوقع من أعضاء الفريق أن ينجزوا ما تم التوافق عليه في الوقت المحدد. ولا يعني ابتعادهم عن الأعضاء الآخرين أنهم خفضوا مستوى توقعاتهم.
  • فضلاً عن ذلك، ينبغي تشجيع الأعضاء على الاعتماد على مقدرة زملائهم من أعضاء الفريق لإنجاز ما تم التوافق عليه، ما قد يترك لأعضاء الفريق الفرديين حرية إدارة مسؤولياتهم الخاصة من دون أن يتشتت انتباههم بلا مبرر.
  • كذلك، ينبغي الحفاظ على الالتزام والزخم حتى عندما يعمل أعضاء الفريق في مواقع مختلفة أو يعجزون عن الاجتماع بانتظام كما يريدون.
  • والواقع أن البقاء على اتصال منتظم يعزز خطوط التواصل الواضحة.

تكنولوجيا المعلومات

أحدثت التطورات التي شهدتها تكنولوجيا المعلومات مؤخرًا تغييرات هامة في مشاريع الإدارة. فقد سمح البريد الإلكتروني والإنترنت والبرمجيات الجماعية وتكنولوجيا الخادم – العميل لأعضاء الفرق العاملة على المشاريع بالعمل بشكل مستقل من مواقع بعيدة في أي وقت من النهار أو الليل طيلة أيام الأسبوع. لذا، قد لا يحتاج بعض أعضاء الفريق العامل على المشروع إلى الالتقاء وجهًا لوجه أبدًا.

  • وتتوافر حسنات كثيرة للإفادة من التطورات في تكنولوجيا المعلومات تتمثل ما يلي:
  • إنها تقلص الحاجة إلى تجهيزات ومنشآت خاصة. فمن شأن تسهيلات الاجتماع عبر الفيديو أن تضمن اجتماع الفرق العاملة على المشاريع حتى عندما تكون متباعدة جغرافيًا.
  • يمكن لتقليص مستوى التفاعل المباشر أن يؤدي إلى تدني مستوى النزاعات التي تنشأ عن الصدامات بين الشخصيات.
  • يمكن الاحتفاظ بالسجلات على نحو يسهل المساءلة والتدقيق.
  • يعمل أعضاء الفريق في ظل مستوى أدنى من الإشراف المباشر، فتتعزز حريتهم في العمل.
  • يتطلب العمل مستوى أدنى من بيروقراطية الضبط.

مساوئ استخدام التكنولوجيا في التواصل

إلا أن استخدام تطورات تكنولوجيا المعلومات يقترن ببعض المساوئ:

  • قد يكون دعم أعضاء الفريق الفرديين من موقع بعيد باهظ التكلفة، ولا سيما إن احتاج عضو آخر في الفريق إلى زيارتهم أو طلب منهم زيارته لضرورة الاتصال وجهًا لوجه بهم.
  • يمكن للوحدة أن تشكل عاملاً هامًا. فأعضاء الفرق العاملة على المشاريع معتادون على العمل ضمن فرق. ويشعر الكثير منهم بالتحفيز بفعل التفاعل اليومي مع الزملاء في العمل. وبالتالي، قد تتناقص فرص تطوير روح الفريق الجيدة.
  • يفقد المدراء القدرة على ضبط العمل.
  • قد يتحوّل التنسيق إلى مشكلة في حال وجود فوارق كبيرة في التوقيت بين المواقع الجغرافية لأعضاء الفريق.
  • غالبًا ما يقول الأشخاص إن الاجتماعات عبر الفيديو “ليست مماثلة” للتفاعل المباشر وجهًا لوجه.
  • يعاني بعض الأشخاص عداءً فطريًا تجاه استخدام تكنولوجيا المعلومات المتقدمة.
  • يمكن أن يطرأ خلل في تكنولوجيا المعلومات. فيكون من المحيط جدًا أن يتعطل الخط الأرضي أو الرابط بالقمر الصناعي فجأة في وسط الاجتماع.
  • تكون مسارات بناء الفريق وتشكيل التماسك مقيدة للغاية بحيث يضطر الفريق لتطوير مقاربات بديلة لهذه المتطلبات.

لفرق بصورة عامة

تعمل الفرق بمعظمها بأقصى ما يمكنها من الفاعلية والفعالية في ظل الظروف التالية:

  • تنظيم اجتماعات منتظمة ومباشرة مع أعضاء الفريق.
  • وضوح مقاييس الأداء ومعايير إنجاز المشروع.
  • تحمّل أعضاء الفريق المسؤولية عن الجزء الذي يعنيهم من المشروع.
  • تحديد واضح للالتزامات بالجداول الزمنية التي يتوقع من أعضاء الفريق احترامها.

مواصلة فراءة موضوعات كتاب إدارة المشاريع:

المصدر

  • الوحدة الثانية من كتاب إدارة المشاريع. تأليف الأستاذ ألكسندر روبرتس والدكتور وليام والاس. جامعة هيريوت وات. كلية إدارة الأعمال. إدنبرة، إسكتلندا، المملكة المتحدة.
  • موسوعة إدارة المشاريع. مركز البحوث والدراسات متعدد التخصصات.