الفريق العامل على المشروع

مقدمة

بحثنا حتى الآن في المسؤوليات والأدوار النموذجية التي يضطلع بها مدير المشروع إلى جانب اعتبارات الاختيار والمهارات الرئيسية. ويحتاج مدير المشروع، كي يكون فاعلاً، إلى الدعم الذي يقدمه فريق إدارة المشاريع المناسب. وبالتالي، من الضروري فهم الخصائص الأساسية للفرق العاملة على المشاريع. في هذا القسم سوف يتم التطرق لموضوع الفريق العامل على المشروع ثم يتبعه كل المسائل المرتبطة بالفريق.

سنتم تغطية مفهوم الفرق العاملة على المشاريع وكيفية توافقها مع الهيكليات المؤسساتية الأكبر حجمًا بمزيد من التفاصيل في وحدة 4. أما هذا القسم، فيبحث بإيجاز في كيفية بناء الفرق الداخلية العاملة على المشاريع ضمن المؤسسات القائمة. بعد ذلك، ينتقل إلى معالجة موجزة لبعض مشاكل الفرق الهامة وضمنًا لمفاعيل عضوية الفريق المتعددة الاختصاصات ومشاكل عدم التجانس المرتبطة بها. والواقع أن هذه المشاكل قد تخلف تأثيرًا هامًا على تماسك الفريق، وبالتالي على مسار بناء الفريق عمومًا.

الفرق العاملة على المشاريع ضمن المؤسسات الوظيفية

يتم تنفيذ معظم المشاريع ضمن مؤسسات تقليدية مصممة على امتداد الخطوط الوظيفية. ويظهر الشكل 2.3 هيكلية مؤسساتية نموذجية لشركة تصنيع متوسطة الحجم وبعض مجالات المسؤولية في كل اختصاص وظيفي.

تُوزّع المشاريع المنفذة في هذه البيئة على القسم الأكثر ملاءمة. وعلى سبيل المثال، يتولى قسم التسويق مسؤولية إطلاق منتج أو تصميم مستحدث للتعليب. أما قسم الموارد البشرية فيهتم بتنفيذ المشاريع الهادفة إلى استخدام أشخاص أكثر نضجًا أو إلى إجراء تحليل لاحتياجات التدريب. والجدير بالذكر أنه يسهل نسبيًا وضع هذه المشاريع ضمن هيكلية مماثلة، في حين أن المشروع الرامي إلى إرساء نظام مالي جديد في إحدى الشركات قد يخضع لإشراف قسم تكنولوجيا المعلومات. وإنما يتطلب مدخلات جوهرية ودعمًا من قسم المالية. وبصورة بديلة، قد يخضع المشروع لإشراف قسم المالية، وإنما يتطلب مدخلات جوهرية من قسم تكنولوجيا المعلومات.

نماذج الفريق العامل على المشروع

الواقع أن الفرق العاملة على المشاريع تُبنى ضمن النظام القائم باستخدام الموارد المتوافرة في قسم وظيفي واحد أو أقسام وظيفية عدّة. وقد تشمل الأمثلة في هذا الصدد إرساء إحدى الجامعات لمقرر دراسات جديد مختلط، أو إنشاء الشرطة قسمًا للتحريات. فكلا الحالتين تتطلبان مساهمة اختصاصيين من عدد من الأقسام المتخصصة المختلفة. وستتم مناقشة هذه المسألة بمزيد من التفاصيل في وحدة 4.

ملاحظة: تم حذف بعض الأقسام بهدف الوضوح، ومن شأن المجالات المظللة أن تبيّن التوجه الوظيفي.

وفي الطرف الآخر من النطاق، تنشأ مؤسسة المشروع الصرفة المخصصة لمشروع أو لمجموعة من المشاريع. وقد يتم حل المؤسسة نفسها لدى إنجاز المشروع تمامًا كما يتم حل الفريق العامل على المشروع. وقد تميل أغلبية المشاريع ضمن المؤسسة الوظيفية إلى تشكيل مشاريع داخلية يتم تنفيذها لصالح المؤسسة نفسها، في حين أنه غالبًا ما يتم تأسيس مؤسسة المشروع لتحقيق مشروع لصالح زبون أو عميل خارجي. والواقع أن مؤسسات المشاريع الصرفة تتأسس من أجل إنجاز مشروع كبير نسبيًا ولمرة واحدة يكون أعضاء الفريق العامل على المشروع فيه مسؤولين عنه فقط. وعلى سبيل المثال، تأسست ميلينيوم دوم ديفيلوبمانت Millenium Dome Development (شركة تطوير قبة الألفية) في المملكة المتحدة تحديدًا بهدف بناء وتشغيل قبة الألفية لمدة زمنية محدودة.

وفي الواقع، يمكن تأسيس هذه المؤسسات كفروع للمؤسسة الأم تتميز بالاحتواء الذاتي والاستقلالية في التشغيل وتتولى تنفيذ المشاريع، كما يمكن ربطها بالشركة الأم من خلال نظام إعداد التقارير. ولا بدّ من الإشارة إلى أن مؤسسات المشاريع تتمتع بالحرية الكاملة التي تتيح لها أن تنظّم نفسها بحسب تفضيلاتها وإنما ضمن حدود المساءلة. في حين أن المؤسسات الأخرى تحظى بدعم وظيفي من الشركة الأم. فعلى سبيل المثال، قد تتمتع مؤسسة المشروع بكامل المسؤولية والسلطة لتصميم منتج جديد. لكن الشركة الأم تهتم بالوظائف الإدارية مثل دفع رواتب أعضاء الفريق العامل على المشروع أو إعداد الحسابات.

الهيكلية النموذجية لمؤسسة المشروع

يظهر الشكل 2.4 هيكلية نموذجية لمؤسسة المشروع. ويمكن استخدام هذا الترتيب لتجزئة مشروع كبير يُنفّذ لمرة واحدة إلى مجالات عدّة. وبالعودة إلى مثل قبة الألفية، وباستخدام الهيكلية المبينة في الشكل 2.4، يُعنى أحد مدراء المشروع بالبناء فيما يهتم آخر بالعروض.

وفي معظم تطبيقات إدارة المشاريع، يتم تشكيل الفرق العاملة على المشاريع ضمن المجموعات المؤسساتية الوظيفية الموجودة، فتقع هذه الفرق بين الحدود الوظيفية الصرفة وحدود المشروع الصرفة. ومع أن المشاريع التي تُنفّذ في هذه البيئة قد تتسم بأهمية خاصة بالنسبة إلى المؤسسة على المستوى الاستراتيجي، إلا أنه من المستبعد جدًا أن تكون هي علة وجودها. فتُعدّ هذه المشاريع تطويرية بطبيعتها وتهدف إلى تحسين الأنظمة أو الإجراءات أو الأساليب أو المنتجات، كما أنها تميل إلى أن تتمثل بمشاريع داخلية تخدم فعالية المؤسسة.

منافع الفريق العامل على المشروع

تكثر المنافع المرتبطة بالفرق العاملة على المشاريع التي تعمل ضمن مؤسسات وظيفية. وتشمل النقاط التالية:

• توفر الهيكلية مرونة ممتازة وإفادة كاملة من المستخدَمين.
• يُمنح المستخدَمون فرصة اكتساب خبرات جديدة وتطوير مهارات جديدة.
• يتحسن الفريق ككل كما موقف المستخدَمين العملي المتقاطع الوظائف.
• يمكن للخبراء الفرديين أن يتشاركوا خبراتهم عبر عدد من المشاريع المختلفة.
• يمكن للخبراء الذين يعملون معًا أن يستحدثوا أشكالاً جديدة من التآزر لا يمكن أن تتطور في الهيكلية الوظيفية الصارمة.
• لا يُمنع المستخدَمون العاملون على المشاريع من المضي قدمًا في مسارهم المهني الأساسي ضمن الوظيفة.
• توفر العضوية في المشاريع مسارات مهنية محتملة جديدة داخل المؤسسة.
• غالبًا ما يكون استخدام أعضاء داخليين في الفرق العاملة على المشاريع أقل تكلفة من استخدام مجموعة من المستشارين الخارجيين لتوفير الخدمة نفسها.

مساوئ الفريق العامل على المشروع

أما المساوئ المرتبطة بإدارة الفرق العاملة على المشاريع ضمن مؤسسة وظيفية قائمة، فتشمل النقاط التالية:

• تستمر الوظيفة بشكلها الطبيعي مع أن المشروع يستنفد مواردها (أقله إلى حد ما). وقد تتحوّل هذه المسألة إلى مشكلة خطيرة يتم بموجبها تعيين عدد من الأشخاص الأساسيين في المشاريع.
• غالبًا ما يحاول المدراء الوظيفيون “التخلص” من مرؤوسيهم الأقل فعالية أو إنتاجية عبر تحويلهم إلى المشاريع على أمل أن تؤدي هذه الخطوة إلى تقليص المفاعيل السلبية على الوظيفة إلى الحد الأدنى.
• قد يجد الأشخاص الذين عملوا لفترة طويلة في بيئة وظيفية صعوبة في التكيف مع مطالب بيئة المشروع.
• غالبًا ما تتجلى معوقات التواصل والطبقات البيروقراطية بين المشاريع والإدارة العليا. فيما تنزع الوحدات الوظيفية إلى التمتع بقنوات تواصل واضحة وراسخة منذ مدة أطول.
• قد يشكل التحفيز مشكلة ما لم يحظَ المشروع بدعم رفيع المستوى من قبل الإدارة العليا. وقد يميل أعضاء الفريق العامل على المشروع إلى اعتبار مسؤولياتهم في المشروع ثانوية نسبة إلى مسؤولياتهم في الوحدة الوظيفية.

مشاكل عدم التجانس وتعدد الاختصاصات في الفريق

قد تعمل الفرق العاملة على المشاريع كوحدات مستقلة ضمن المؤسسات القائمة ذات الهيكليات الوظيفية. وغالبًا ما تتشكل هذه الفرق من اختصاصيين عدة يتم استقدامهم من أقسام وظيفية مختلفة. والواقع أن هذه التركيبة المتعددة الاختصاصات هي التي تجعل الفرق استثنائية. فيكون لكل اختصاصي وظيفي مؤهلات وخبرات متميزة. وفي هذا الإطار، يسعى مدير المشروع إلى مزج هؤلاء الاختصاصيين في فريق عامل على المشروع يتحلى بالفاعلية.

الحساسية والتكافل

تتمتع بعض الفرق العاملة على المشاريع، شأن الفرق العاملة على مشاريع البناء، بمستويات عالية من الحساسية والتكافل، ما يعني بالنتيجة أنه ستكون لهذه الفرق حاجات محددة لجهة النشاطات المتأنية لبناء الفرق إذا كانت هذه الفرق لتوفر أداءً مرضيًا. ويُقصد بالحساسية النزعة لدى الأفراد إلى الاتحاد مع مهنهم وخلفياتهم الخاصة وليس مع المشاريع أو المؤسسات وغاياتها. فعلى سبيل المثال، عندما يواجه المهندسون الحاجة إلى تنقيح أحد التصاميم، سيعمدون، بسبب تدريبهم وخبرتهم، إلى البحث عن الحل الهندسي “الأفضل”، فيما يقوم المسّاحون بالبحث عن حل مبني على التكلفة. أما التكافل، فيُقصد به نزعة الفرق إلى الاعتماد على المدخلات التي يوفّرها أكثر من فرد واحد لكي بتطور النظام ككل. وعلى سبيل المثال، يمكن للمهندس المعماري أن يصمم تفصيلاً محددًا، إلا أن هذا التصميم قد لا يحظى في النهاية بالموافقة إلى أن يحدد المسّاح تكلفته. وبالتالي، تبقى مدخلات الفردين مطلوبة قبل أن ينتقل التصميم إلى المرحلة التالية، ومن هنا التكافل.

إضافة إلى ذلك، يمكن للأنظمة أن تبرز التكافل المشترك، فتقدّم الدوائر أو الأقسام الفردية مساهمات للكل. وقد يتجلى أيضًا التكافل التسلسلي أو التبادلي حيث تنشأ الحاجة إلى مدخلات من عدد من الأفراد أو الأقسام قبل أن يمر المسار أو النظام عبر معلم أو مخرج من مخارج المشروع ليدخل المرحلة التالية.

التمايز أو تعدد الاختصاصات

لا بدّ من الإشارة إلى أن التمايز (التخصص) يساهم في الحساسية ويؤدي إلى تفكك الفرق. وقد يفضي ذلك إلى تعطل التواصل بين مجموعات الاختصاصيين حيث أن كل مجموعة تعمل على مجالاتها المحددة الخاصة. فعلى سبيل