الرئيسية » المراجع العلمية » إدارة المشاريع » التواصل ضمن الفريق العامل على المشروع

التواصل ضمن الفريق العامل على المشروع

التواصل ضمن الفريق العامل على المشروع

آخر تحديث: سبتمبر 20, 2022

التواصل ضمن الفريق العامل على المشروع

يبحث هذا القسم في التواصل ضمن الفريق العامل على المشروع وطرق التواصل المختلفة، التواصل الرسمي وأدواته والتواصل غير الرسمي وخطوطه، التبليغات الداخلية والخارجية.

مقدمة

كي يتمكن مدراء المشاريع من تأمين علاقات عملية جيدة، والمراقبة والضبط، واتخاذ التدابير التصحيحية السريعة عند الضرورة، تراهم يحتاجون إلى دفق معلومات جيد. والواقع أن المعلومات تتدفق باتجاهين، الأول داخلي أي إلى مدير المشروع من أشخاص آخرين ومؤسسات أخرى والثاني خارجي أي من مدير المشروع نفسه باتجاه الآخرين. فضلاً عن ذلك، تُستخدم التبليغات الرسمية وغير الرسمية على حد سواء عند الضرورة. ويتمثل السبب الأساسي لاعتماد التبليغات غير الرسمية بطول الفترة الزمنية التي تستغرقها قنوات التبليغات الرسمية لتحديد المشاكل ووضع التقارير فيها، ما قد يفضي إلى تضخم المشاكل قبل اتخاذ أي تدبير تصحيحي. وقد تستجيب قنوات التبليغات غير الرسمية بشكل أسرع من وقت إلى آخر وإنما ليس دائمًا.

التواصل ضمن فريق المشروع

تشبه عملية التواصل بين مختلف الأشخاص والمؤسسات المعنية بتنفيذ مشروع معيّن، الجهاز العصبي في جسم الإنسان، فالتواصل مسار يرسل مدير المشروع المعلومات والتوجيهات والأهداف عبره ويراقب الأداء الحالي من خلاله. وتجدر الإشارة إلى أن نوعية المعلومات المتدفقة عبر النظام بل نوعية  النظام نفسه جوهرية للغاية. فعلى سبيل المثال، تُعتَبر التبليغات التي تشتمل على بيانات مهمة ودقيقة وتسلّم بشكل منتظم إلى صانعي القرارات، ضرورية لغايتي المراقبة والضبط.

ويفرض التواصل الجيد من جهته عملية عالية الجودة لتشارك المعلومات وتبادلها. فهو يشكل نظامًا لدمج جهود المشاركين في المشروع بشكل فعّال وتسهيل عملية الإدارة ومسارات تطوير النظام. وتتميّز المشاريع الناجحة بعملية تواصل واضحة ومستمرة بين كل أفراد طاقم العمل ويبقى هذا التواصل على حاله على امتداد مراحل دورة حياة المشروع من ولادته حتى إنجازه.

التواصل الملائم والتواصل غير الملائم

تعتمد عملية التواصل الجيدة جزئيًا على كمية ونوعية الاجتماعات الفعلية. وفي الواقع، تشهد المشاريع الناجحة عددًا كبيرًا من اجتماعات المراجعة لتبادل المعلومات والتوجيهات حول أهداف المشروع ووضعه وسياساته ومشاكله وتعديلاته. ويجدر فتح باب المشاركة بالاجتماعات أمام أعضاء الفريق العامل على المشروع كلهم كما يفترض تشجيعهم على حضورها. ففي الاجتماعات، يشيع تحديد المسائل والأشخاص الذين يحتلون الأولوية. إلا أن الأدوار الرئيسة قد تتغيّر عند الضرورة لأن الطاقم العامل يتسم بالتزام متبادل لمعالجة المشاكل وحلها بسرعة. وفي غالب الأحيان، تُنظّم الحلقات الدراسية كي يتمكن أعضاء الفريق العامل على المشروع من فهم المشاكل التي يواجهها الأعضاء الآخرون. ونشير إلى أن اجتماعات كثيرة تتسم بطابع غير رسمي لأنها تولّد الثقة بين أعضاء الفريق فيميلون إلى تلبية المطالب بإبداء وجهات نظرهم في مسائل مختلفة. والواقع أن مدراء المشاريع الناجحين يصغون بانتباه إلى وجهات نظر الفرق العاملة على المشاريع التابعة لهم.

وتشكل عمليات التواصل غير الملائمة سببًا رئيسيًا لفشل الكثير من المشاريع. وغالبًا ما تنبثق المشاكل عن المعلومات المتدنية الجودة أو غير الدقيقة أو القديمة، أو المعلومات التي تم جمعها وتوزيعها بشكل غير فعّال.

تحفّز بيئة المشروع التواصل الفعّال إلى حد كبير نظرًا إلى طبيعة بنية المشروع. فعندما يكون المشروع ممتدًا على خطوط أفقية ويتسم بتسلسلية مسطحة نسبيًا، يشجع المناقشات المباشرة والسريعة والصريحة دونما الخوف من الرد المضاد المنبعث من رأس البنية المؤسساتية البعيد. وينجم عن هذا النوع من التواصل، عملية صنع قرارات سريعة تشكل وجهًا مهمًا من أوجه المشاريع بعوائقها المتضاربة ومهلها النهائية التجارية.

طرق التواصل ضمن الفريق

تتوافر لمدير المشروع إمكان الاختيار من مجموعة واسعة من طرائق التبليغ التي تشمل:

  • الاجتماعات.
  • المكالمات الهاتفية.
  • الرسائل والمذكرات.
  • الرسائل الإلكترونية.
  • لوحات الملاحظات.
  • الدردشات.
  • الحلقات الدراسية.
  • خطط المشاريع والتقارير.
  • النشرات الإخبارية.

التواصل الرسمي والتواصل غير الرسمي

بغض النظر عن الطريقة المستخدمة لإنجاح التواصل، تندرج التبليغات المرسلة أساسًا ضمن فئتين أو أربع فئات رئيسية:

  • رسمية وغير رسمية.
  • داخلية وخارجية.

وفيما يلي شرح مفصل لكل منها أدناه

تطوّر المؤسسات بشكل طبيعي حواجز تعيق عملية التواصل. وتميل معظم المؤسسات إلى تطوير مجالات مختلفة تفصل بعضها عن بعضها الآخر حدود تستند في الأساس إلى التخصص الوظيفي والسلطة. ويظهر هذا المفهوم في الشكل (2.6) التالي:

شكل (2.6): العوائق المؤسساتية أمام التواصل ضمن الفريق العامل على المشروع
شكل (2.6): العوائق المؤسساتية أمام التواصل ضمن الفريق العامل على المشروع

تُعرف مختلف أقسام المؤسسة التي تحددها السلطة والحدود الوظيفية بالجزر التشغيلية. فهي تمثّل مناطق منعزلة تتسم بحدود واضحة للتواصل مع الأقسام الأخرى. وعلى سبيل المثال، تشمل الدائرة أ 2 الأعضاء المؤسساتيين العاملين في المستوى 2 من القسم أ. كذلك، تضم الدائرة ج 3 الأعضاء العاملين في المستوى 3 من القسم ج. وبوجه عام، لا داعي لأن يتواصل العاملون في أ 2 مع العاملين في ج 3. وفي حال حصل هذا التواصل، فقد يكون رسمي ما لم يتم وضع نظام إدارة مشاريع داخلي. (أنظر وحدة 4).

التواصل الرسمي

تُصاغ خطوط التواصل الرسمية بغية منح أصحاب المصالح المعلومات التي يريدونها، وتسليمهم إياها بشكل مناسب عندما وحيثما يحتاجون إليها، وتوفير الوسائل الكفيلة بتأمين الخدمة المتبادلة من خلال إدخال معلومات دقيقة ومحدّثة في النظام . وفي المشاريع المسيّرة بنجاح، يحترم فريق العمل خطوط التواصل الرسمية إلى أقصى حد ويحافظ عليها. ذلك أن خطوط التواصل الرسمية الجيدة تشكل عنصرًا جوهريًا لجمع المعلومات المتعلقة بالمشروع ونشرها. من هنا، يعمد النظام الخاضع لإدارة جيدة إلى مراقبة دفق المعلومات وتسجيله. وتكتسي هذه الخطوة أهمية خاصة في بيئة المشروع حيث تتسم المهل النهائية بضيقها وتشتمل العقود على موجبات عدّة تتصل بإصدار المعلومات وتلقيها. فعلى سبيل المثال، تفرض طبيعة المشاريع المتكافلة تقارير منتظمة حول التقدم كي تعي النشاطات التالية التأخيرات الحاصلة وعواقبها المحتملة.

بيد أن أنظمة التواصل الرسمية الحديثة تبدو في معظم الأحيان مطمورة بكميات كبيرة من المعلومات المتدنية القيمة إذ يسهل الاعتماد على رزمات برمجيات إدارة المشاريع الأكثر حداثة. وفي الغالب، يتم توزيع مدخلات رزمات مماثلة على أعداد كبيرة من الأشخاص الذين قلما يستخدمون المعلومات المتلقاة أو حتى لا يستخدمونها أبدًا. بالإضافة إلى ذلك، أسهم استخدام البريد الإلكتروني في تضخيم المشكلة. فتشيع النزعة إلى “حماية الذات” من خلال إصدار كل المعلومات المتوافرة وتوزيعها على أصحاب المصالح كافة. إلا أنه ينبغي تفادي هذه النزعة بغية الحفاظ على مصلحة المشروع. وتجدر الإشارة إلى أن متلقي المعلومات المتدنية القيمة يهدرون وقتهم بقراءتها والتغاضي عنها. وفي أسوأ الحالات يعمدون إلى تجاهلها ويخاطرون بإغفال المهمة منها.

أدوات التواصل الرسمي

تشمل أدوات التواصل الرسمي ما يلي:

  • إصدار تقارير بشكل دائم تتناول أوجه المشروع كلها. مرفقة بلوائح توزيع محددة بوضوح حرصًا على أن يتلقى الأشخاص المعنيون وحدهم المعلومات.
  • عقد اجتماعات منتظمة حول المشروع تُبلّغ فيها المعلومات بشكل شخصي – ما يشجع على المناقشة والنقاش وإنما يتسبب بنشوء نزاع يجدر إدارته بحذر بغية الحؤول دون إعاقة خطوط التواصل.
  • صياغة مذكرات حول المشروع
  • إصدار نشرات إخبارية حول المشروع تفيد في نشر المعلومات الأقل أهمية أو الاجتماعية الطابع ضمن الفريق العامل على المشروع. وتتسم هذه النشرات بقيمتها الكبرى في المساعدة على حل المشاكل المتجذّرة في الفريق العامل على المشروع.
  • إعداد لوحات ملاحظات للمشروع.
  • تحديد المناسبات وأيام العطل الخاصة بالمشروع.

التواصل غير الرسمي

مع أن أنظمة التبليغات غير الرسمية تتسم بصعوبة أكبر من حيث إدارتها وضبطها، إلا أنها تبقى جوهرية بالنسبة إلى الفريق العامل على المشروع من الناحية الاجتماعية والاندماجية. فيميل نظام التواصل غير الرسمي في معظم المشاريع والمؤسسات إلى أن يتمحور حول مفهوم “الكرمة” التي تتوافر إمكان التأثير فيها بالرغم من استحالة ضبطها. في الواقع، تتوصل الكرمة السليمة إلى تحديد مشاكل المشروع الفعلية وكشفها بينما تشكل الكرمة غير السليمة ملجأ آمنًا يحضن الاستياء وخيبة الأمل المسيطرين على أعضاء الفريق العامل على المشروع. فبدل كشف المشاكل ومعالجتها، تعمد الكرمة غير السليمة إلى احتضان المشاكل والإسهام في نموها (وتكاثرها إلى حد بعيد) علمًا بأنها تؤدي دورًا مهمًا في تدمير فعالية الفريق العامل على المشروع.

خطوط التواصل غير الرسمي

تُصاغ خطوط التواصل غير الرسمي بطرائق عدة تشمل:

  • مواعيد الغداء والعشاء مع الزملاء.
  • المكالمات الهاتفية.
  • الاستراحات لتناول القهوة.
  • الأمسيات في الحانات بعد أيام من الانقطاع.
  • المناسبات الاجتماعية.

أمثلة التواصل غير الرسمي ضمن الفريق

يستطيع مدراء المشاريع أن يستثمروا عمليات التواصل غير الرسمية بشكل أفضل إذا توصلوا إلى التأثير في القنوات بشكل إيجابي بتشجيعهم العلاقات المهنية الجيدة بين أعضاء الفريق. ويمكن تحقيق هذه الغاية بطرائق متعددة لكننا نكتفي بذكر بعض الأمثلة المعروفة وهي:

  • إن مستخدمي شركة والت ديزني Walt Disney في كل من ديزني لاند فلوريدا Disneyland Florida وديزني لاند باريس Paris Disneyland يضعون جمعيهم بطاقات تحمل أسماءهم. ما يسمح بإنشاء علاقة ملموسة مباشرة لأن الزبائن يعرفون اسم الشخص الذي يتعامل معهم.
  • يعمد أفراد طاقم العمل في مراكز الاتصالات بشكل متزايد إلى التعريف عن أنفسهم قبل بدء المحادثة.
  • يتم تشجيع أفراد طاقم العمل في شركة هيولیت پاکارد Hewlett Packard أو الشركة المعروفة باسم HP على التخاطب فيما بينهم مستخدمين أسماءهم فقط بغية الحد من الرسميات.
  • تصر بعض الشركات على اعتماد المكاتب المفتوحة للجميع بمن فيها كبار المدراء. فعندما اكتسبت شركة أي تي أند تي AT & T شركة أن سي آر NCR، أصرت على أن تزيل أبواب مكاتب كبار المدراء في أن سي آر NCR (مما أثار سخطهم).
  • تصر بعض الشركات على أن يقوم كبار المدراء بجولات أسبوعية أو حتى يومية بغية تعزيز صورتهم بين المستخدمين كأشخاص متقبلين للتواصل.

تشكل الكرمة وسيلة مفيدة لقياس المشاعر حيال المشروع. إلا أنها قد تعتبر طريقة لجمع المعلومات وتوزيعها لا يمكن الاعتماد عليها. ففي المقام الأول، لا يتأكد الفرد من أن الشخص الذي يرغب في إبلاغه المعلومات قد تلقاها فعلاً. وفي المقام الثاني، قد تتشوه المعلومات على طول الكرمة وبالتالي يصعب ضمان دقتها.

التبليغات الداخلية والخارجية

تتسم التبليغات في المشروع بكونها داخلية فتنحصر بين أعضاء الفريق العامل على المشروع، أو خارجية وتستهدف الأشخاص الآخرين كلهم. وفي كلتا الحالتين، تتجلى أهمية معرفة المستهدف. وبوجه عام، تُستخدم القنوات غير الرسمية لتحقيق غايات ترتبط بالتبليغات الداخلية فحسب مع أنه لا بدّ لتزايد شعبية تسريب المعلومات بشكل غير رسمي من أن يتسلل إلى بيئة المشاريع كما يحصل حاليًا في السياسات العالمية. وفي هذا الإطار، تجدر الإشارة إلى أن التبليغات الخارجية تتم عادة من خلال قنوات رسمية صريحة.

والواقع أن التبليغات الداخلية الناجحة تستند إلى مدى استعداد أفراد الفريق للتواصل فيما بينهم ونشر المعلومات بشكل مفتوح. ولا سيما تلك المرتبطة بالمسائل العالقة والمجالات التي تطرح مشاكل. أما التبليغات الخارجية الناجحة فتشكل تقريبًا نقيض التبليغات الداخلية وتتطلب ضبطًا مطلقًا لعملية نشر المعلومات. وفي المشاريع الكبرى، تنحصر قناة التبليغات الخارجية بمتكلّم خبير تلقى تدريبًا عاليًا ويلمّ إلمامًا كبيرًا بمبادئ المؤسسة ولا يبدي استعدادًا في ظل أي ظروف كانت للانجراف نحو الطرف الآخر.

من هنا، تتجلى ضرورة تعيين فرد يتحمّل مسؤولية التبليغات الخارجية كلها ومعرفة الأعضاء الآخرين في الفريق العامل على المشروع وهويته. ويُفترض بهذا الفرد أن يوافق على كل عمليات التواصل غير الروتينية الخارجية مع الأطراف الخارجيين. وفي حال لم يتم تعيين هذا الفرد، قد تظهر الرسائل التي ينشرها أعضاء الفريق، مختلطةً ومتضاربة ومحيّرة فتلحق ضررًا كبيرًا بنجاح المشروع.

دراسة حالة: التواصل ضمن الفريق العامل على المشروع

تكتسي التبليغات غير الرسمية في أغلبية المؤسسات والمشاريع، الأهمية نفسها التي تتسم بها التبليغات الرسمية في أكثر من حالة. ويدرك مدير المشاريع الناجح فعلاً هذا الواقع ويتقبله ويصوغ مسار التبليغات غير الرسمية بشكل يسمح لك باستثماره لصالحه. قد يختار المشرف على المقرر المسؤول عن بعض المقررات، أن يراسل الطلاب بشكل رسمي كل أسبوعين أو ثلاثة. وقد تمتلك الجامعة أيضًا يريدًا منتظمًا، كما قد تتوافر إجراءات محددة لطلب تمديد تواريخ تسليم الفروض أو تأجيل الامتحانات. وتشكل هذه كلها قنوات تبليغ رسمية. إلا أن القنوات غير الرسمية تُستخدم في معظم الأحيان على نطاق أوسع بكثير وتكتسي قيمة أكبر لدى المجموعة التي تتابع المقرر. وتشمل الأمثلة عن ذلك الكرمة الخاصة بالطلاب حيث يتم إيصال المعلومات أو نشرها عبر الهاتف أو الفاكس أو البريد الإلكتروني أو التبليغ الشفهي.

يحاول بعض المشرفين على المقررات أن يعطوا أنماط التبليغات غير الرسمية طابعًا رسميًا من خلال إدخال نوع غير رسمي وممركز من أنواع ضبط التواصل. ويكمن أحد الأمثلة عن ذلك في موقع إنترنت يستغل لوحة ملاحظات إلكترونية ويضعها في متناول أعضاء الفريق (ما يعرف بالمنتدى أو اللوح الإخباري). فيحق لأي طالب بأن يطرح سؤالاً أو مشكلة على لوح الملاحظات، ويطلع الطلاب الآخرين على ما طرحه كما على كل الملاحظات الواردة في اللوحات الأخرى. عندئذٍ، يستطيع الطلاب الذين حلوا هذه المشكلة نفسها أن يتطوعوا ليقدموا العون للطلاب الذين لا يزالون يتخبطون فيها. والواقع أن تقنية التواصل غير الرسمي هذه تحلّ في الغالب محل نمط التواصل الرسمي الذي يقتضي طلب المساعدة من خلال المعلّم.

الأسئلة

  • ما هي سيئات استخدام لوحة ملاحظات إلكترونية لإيصال التبليغات غير الرسمية المتعلقة بأحد المقررات؟
  • كيف يمكن خفض السيئات؟

راجع موضوعات كتاب إدارة المشاريع:

المصدر

  • التواصل ضمن الفريق العامل على المشروع، الوحدة الثانية من كتاب إدارة المشاريع، تأليف الأستاذ ألكسندر روبرتس والدكتور وليام والاس، جامعة هيريوت وات، كلية إدارة الأعمال، إدنبرة، إسكتلندا، المملكة المتحدة.
  • موسوعة إدارة المشاريع، مركز البحوث والدراسات متعدد التخصصات.