مبادئ الإدارة: الإدارة والأداء

إذن، أنت في هذا المقرر في مجال الإدارة وربما تكون قد فكرت أو ناقشت مع الآخرين، ما الذي سيكون عليه هذا المقرر. من المحتمل أن يكون لديك بعض التصورات المسبقة حول ماهية الإدارة. يجب عليك إدارة وقتك، وتحديد مقدار وقت الدراسة الذي ستخصصه لفصول الإدارة والمحاسبة، على سبيل المثال. ربما تكون قد حصلت على وظيفة صيفية أو بدوام جزئي حيث كان لديك مدير يتعين عليك تقديم تقرير إليه. ربما تكون قد تابعت تقارير إخبارية عن مديرين ناجحين مثل Jeff Bezos من Amazon أو Sheryl Sandberg من Facebook وتريد معرفة ما جعلهم ناجحين حتى تتمكن من محاكاة ممارساتهم في حياتك المهنية. قد يكون لديك انطباع (ليس دقيقًا) أن الإدارة هي في الأساس مجرد منطق سليم وأنك لست بحاجة حقًا إلى أخذ هذا المقرر أو الدورة التدريبية باستثناء أنه يجب عليك تلبية متطلبات شهادتك.

نتائج التعلم

بعد قراءة هذا الفصل، يجب أن تكون قادرًا على الإجابة على هذه الأسئلة:

  • ماذا يفعل المدراء لمساعدة المؤسسات على تحقيق أعلى أداء؟
  • ما هي الأدوار التي يلعبها المديرون في المنظمات؟
  • ما هي الخصائص التي يظهرها المديرون الفعّالون؟

استكشاف الوظائف الإدارية

قد تكون متخصصًا في المحاسبة أو التسويق وتدرس هذا الفصل لأنه مطلوب لإكمال متطلبات درجتك، لكنك لا تعتقد أنك ستحتاج أبدًا إلى ما تتعلمه في هذا الفصل الدراسي خلال حياتك المهنية لأنك لا تخطط للتقدم لوظائف الموارد البشرية بعد التخرج. إذا كنت تؤمن بهذا، فلا يمكن أن تكون مخطئًا أكثر. بغض النظر عن مكان تواجدك في حياتك المهنية، سواء كان ذلك كمساهم فردي أو قائد مشروع أو مدير متوسط ​​أو كبير، فإن ما ستحصل عليه من هذه الدورة سيكون ذا قيمة. إذا كانت وظيفتك الأولى خارج الكلية كمحاسب أو مندوب مبيعات أو منصب آخر مبتدئ، فسوف تقدر الأدوار التي يلعبها مديرك، سواء على المستوى المباشر أو المستوى الأعلى في المنظمة، والسلوكيات والإجراءات التي ستجعلك تحصل عليها معترف بها ومقدرة. فحظًا سعيدًا!

شكل 1.1: المصدر بواسطة Steve Bowbrick, flickr, Attribution 2.0 Generic 2.0 - الإدارة والأداء
شكل 1.1: المصدر بواسطة Steve Bowbrick, flickr, Attribution 2.0 Generic 2.0

تقول معظم كتب الإدارة، كما هو الحال في هذا الكتاب، أن المديرين يقضون وقتهم في المشاركة في التخطيط والتنظيم والتوظيف والتوجيه والتنسيق وإعداد التقارير والتحكم. هذه الأنشطة، كما وجدت هاناواي في دراستها للمديرين في العمل، “لا تصف في الواقع ما يفعله المديرون”. في أفضل الأحوال، يبدو أنهم يصفون أهدافًا غامضة يحاول المديرون تحقيقها باستمرار. ومع ذلك، فإن العالم الحقيقي بعيد كل البعد عن البساطة. إن العالم الذي يعمل فيه معظم المديرين هو “تيار فوضوي ومحموم من النشاط المستمر”.

ماذا يفعل المدراء

ماذا يفعل المدراء لمساعدة المؤسسات على تحقيق أعلى أداء؟

المديرين في عمل مستمر. عمليًا، وجدت كل دراسة للمديرين أثناء العمل أنهم “ينتقلون بشكل متكرر من مهمة إلى أخرى، ويغيرون تركيز انتباههم للاستجابة للقضايا عند ظهورها، والانخراط في عدد كبير من المهام قصيرة المدة”. قام مينتزبرج بمراقبة الرؤساء التنفيذيين في العمل للحصول على فكرة عما يفعلونه وكيف يقضون وقتهم. وجد، على سبيل المثال، أنهم قاموا بمتوسط ​​36 اتصالًا كتابيًا و16 اتصالًا شفهيًا يوميًا، كل واحد منهم تقريبًا يتعامل مع قضية مختلفة أو متنوعة. كانت معظم هذه الأنشطة قصيرة، واستغرقت أقل من تسع دقائق.

درس كوتر عددًا من المديرين العامين الناجحين على مدار فترة خمس سنوات ووجد أنهم يقضون معظم وقتهم مع الآخرين، بما في ذلك المرؤوسين ورؤسائهم والعديد من الأشخاص من خارج المنظمة. وجدت دراسة كوتر أن المدير العادي يقضي 25٪ فقط من وقته في العمل بمفرده، وأن هذا الوقت يقضيه إلى حد كبير في المنزل أو في الطائرات أو في التنقل. قلة منهم قضوا أقل من 70٪ من وقتهم مع الآخرين، والبعض قضى ما يصل إلى 90٪ من وقت عملهم بهذه الطريقة.

وجد كوتر أيضًا أن اتساع نطاق الموضوعات في مناقشاتهم مع الآخرين كان واسعًا للغاية، حيث تستغرق القضايا غير المهمة وقتًا جنبًا إلى جنب مع الأمور التجارية المهمة. كشفت دراسته أن المديرين نادرًا ما يتخذون “قرارات كبيرة” أثناء هذه المحادثات ونادرًا ما يصدرون أوامر بالمعنى التقليدي. غالبًا ما يتفاعلون مع مبادرات الآخرين ويقضون قدرًا كبيرًا من الوقت في أنشطة غير مخطط لها غير موجودة في التقويمات الخاصة بهم. وجد أن المديرين سيقضون معظم وقتهم مع الآخرين في محادثات قصيرة ومفككة. ويشير إلى أن “المناقشات حول سؤال أو قضية واحدة نادراً ما تدوم أكثر من عشر دقائق”. “ليس من غير المعتاد على الإطلاق أن يقوم المدير العام بتغطية عشرة مواضيع غير ذات صلة في محادثة مدتها خمس دقائق”.

في الآونة الأخيرة، أظهر المديرون الذين درسهم Sproull أنماطًا مماثلة. خلال اليوم، شاركوا في 58 نشاطًا مختلفًا بمتوسط ​​مدة تسع دقائق فقط.

تبدو الانقطاعات أيضًا جزءًا طبيعيًا من الوظيفة. وجدت ستيوارت أن المديرين الذين درستهم يمكنهم العمل دون انقطاع لمدة نصف ساعة فقط تسع مرات خلال الأسابيع الأربعة التي درستهم فيها. المديرين، في الواقع، يقضون القليل من الوقت بمفردهم. على عكس الصورة التي تقدمها الكتب المدرسية للإدارة، نادرًا ما يكونون وحدهم هم من يضعون الخطط أو يقلقون بشأن القرارات المهمة. بدلاً من ذلك، يقضون معظم وقتهم في التفاعل مع الآخرين – داخل وخارج المنظمة. إذا تم تضمين التفاعلات غير الرسمية في الممرات والمحادثات الهاتفية والاجتماعات الفردية واجتماعات المجموعة الأكبر، يقضي المديرون حوالي ثلثي وقتهم مع أشخاص آخرين. كما أشار مينتزبرج، “على عكس العمال الآخرين، لا يترك المدير الهاتف أو الاجتماع للعودة إلى العمل. بدلا من ذلك، هذه الاتصالات هي عمله”.

تعني الطبيعة التفاعلية للإدارة أن معظم أعمال الإدارة تخاطبية. عندما يكون المديرون في العمل، فإنهم يتحدثون ويستمعون. تشير الدراسات حول طبيعة العمل الإداري إلى أن المديرين يقضون حوالي ثلثي إلى ثلاثة أرباع وقتهم في النشاط اللفظي. هذه المحادثات اللفظية، وفقًا لـ Eccles وNohria، هي الوسيلة التي يجمع بها المديرون المعلومات، ويبقون على رأس الأمور، ويحددون المشاكل، ويتفاوضون على المعاني المشتركة، ويطورون الخطط، ويضعون الأشياء في حالة العمل، ويعطون الأوامر، ويؤكدون السلطة، ويطوروا العلاقات، ونشر القيل والقال. باختصار، هذه هي كل ما تدور حوله الممارسة اليومية للمدير. يكتبون “من خلال أشكال الكلام الأخرى، مثل الخطب والعروض التقديمية”، “يضع المديرون تعريفات ومعاني لأفعالهم ويعطون الآخرين إحساسًا بما تدور حوله المنظمة، وأين توجد، وما الذي يجب القيام به.

فحص المفهوم

  • ماذا يفعل المدراء لمساعدة المؤسسات على تحقيق أعلى أداء؟

الأدوار التي يلعبها المديرون في المنظمات

ما هي الأدوار التي يلعبها المديرون في المنظمات؟

في دراسة Mintzberg الأساسية للمديرين ووظائفهم، وجد أن معظمهم يتجمعون حول ثلاثة أدوار إدارية أساسية.

الأدوار الشخصية

يُطلب من المديرين التفاعل مع عدد كبير من الأشخاص خلال أسبوع العمل. يستضيفون حفلات الاستقبال. اصطحاب العملاء والزبائن لتناول العشاء؛ لقاء مع آفاق الأعمال والشركاء؛ إجراء مقابلات التوظيف والأداء؛ وتكوين تحالفات وصداقات وعلاقات شخصية مع كثيرين آخرين. أظهرت العديد من الدراسات أن مثل هذه العلاقات هي أغنى مصدر للمعلومات للمديرين بسبب طبيعتها المباشرة والشخصية.

تنشأ ثلاثة من أدوار المدير مباشرة من السلطة الرسمية وتنطوي على العلاقات الشخصية الأساسية. الأول هو دوره الصوري بصفته رئيسًا لوحدة تنظيمية، يجب على كل مدير أداء بعض المهام الاحتفالية. في دراسة Mintzberg قضى الرؤساء التنفيذيون 12٪ من وقت اتصالهم في واجبات احتفالية. 17٪ من بريدهم الوارد يتعامل مع الإقرارات والطلبات المتعلقة بوضعهم. أحد الأمثلة على ذلك هو رئيس الشركة الذي طلب بضائع مجانية لتلاميذ مدرسة معاقين.

المديرون مسؤولون أيضًا عن عمل الأفراد في وحدتهم، وترتبط أفعالهم في هذا الصدد ارتباطًا مباشرًا بدورهم كقادة. يظهر تأثير المديرين بشكل أوضح، وفقًا لمينتزبرج، في دور القائد. السلطة الرسمية تمنحهم قوة محتملة كبيرة. تحدد القيادة، إلى حد كبير، مقدار القوة التي ستدركها.

هل دور القائد مهم؟ اسأل موظفي شركة Chrysler Corporation الآن Daimler Chrysler عندما تولى لي إياكوكا إدارة الشركة في ثمانينيات القرن الماضي، كان صانع السيارات العظيم في يوم من الأيام في حالة إفلاس، وكان يتأرجح على وشك الانقراض. أقام علاقات جديدة مع عمال السيارات المتحدون، وأعاد تنظيم الإدارة العليا للشركة، و – ربما الأهم من ذلك – أقنع الحكومة الفيدرالية الأمريكية بضمان سلسلة من القروض المصرفية التي من شأنها أن تجعل الشركة قادرة على الوفاء بها مرة أخرى. كانت ضمانات القروض واستجابة الاتحاد ورد فعل السوق ترجع إلى حد كبير إلى أسلوب قيادة إياكوكا وجاذبيتها الشخصية. تشمل الأمثلة الأكثر حداثة عودة مؤسس ستاربكس هوارد شولتز لإعادة تنشيط شركته وتوجيهها، والرئيس التنفيذي لشركة أمازون جيف بيزوس وقدرته على الابتكار أثناء الانكماش الاقتصادي.

الشكل 1.2: هوارد شولتز، الرئيس التنفيذي لشركة ستاربكس، يتحدث بعد حصوله على جائزة قيادة الأعمال المتميزة خلال حفل عشاء جوائز القيادة المتميزة للمجلس الأطلسي في واشنطن العاصمة
الشكل 1.2: هوارد شولتز، الرئيس التنفيذي لشركة ستاربكس، يتحدث بعد حصوله على جائزة قيادة الأعمال المتميزة خلال حفل عشاء جوائز القيادة المتميزة للمجلس الأطلسي في واشنطن العاصمة

الشكل 1.2: هوارد شولتز، الرئيس التنفيذي لشركة ستاربكس، يتحدث بعد حصوله على جائزة قيادة الأعمال المتميزة خلال حفل عشاء جوائز القيادة المتميزة للمجلس الأطلسي في واشنطن العاصمة. القيادة العسكرية والتجارية والإنسانية والفنية. (مصدر الصورة: رئاسة هيئة الأركان المشتركة، flickr, Attribution 2.0 Generic).

لم يكن لدى الأدبيات الإدارية الشعبية الكثير لتقوله عن دور الاتصال حتى وقت قريب. يصبح هذا الدور، الذي يقوم فيه المديرون بإنشاء جهات اتصال والحفاظ عليها خارج السلسلة الرأسية للقيادة، مهمًا بشكل خاص في ضوء اكتشاف كل دراسة تقريبًا للعمل الإداري يقضيها المديرون مع أقرانهم وغيرهم من الأشخاص خارج وحداتهم كما يفعلون مع مرؤوسيهم. والمثير للدهشة أنهم يقضون القليل من الوقت مع رؤسائهم. في دراسة روزماري ستيوارت، قضى 160 مديرًا متوسطًا وكبيرًا بريطانيًا 47٪ من وقتهم مع أقرانهم، و41٪ من وقتهم مع أشخاص داخل وحدتهم، و12٪ فقط من وقتهم مع رؤسائهم. كشفت دراسة Guest (1956)  لمشرفي التصنيع الأمريكيين عن نتائج مماثلة.

أدوار إعلامية

يُطلب من المديرين جمع العديد من أنواع المعلومات وتصنيفها وتحليلها وتخزينها ونشرها. وبذلك، يصبحون مراكز لمصادر المعلومات، وغالبًا ما يخزنون كميات هائلة من المعلومات في رؤوسهم، وينتقلون بسرعة من دور الجامع إلى دور الناشر في دقائق. على الرغم من أن العديد من مؤسسات الأعمال تقوم بتثبيت أنظمة معلومات إدارية كبيرة ومكلفة لأداء العديد من هذه الوظائف، فلا شيء يمكن أن يضاهي السرعة والقوة البديهية لدماغ المدير المدرب جيدًا لمعالجة المعلومات. ليس من المستغرب أن يفضل معظم المديرين ذلك بهذه الطريقة.

بصفتهم مراقبين، يقوم المديرون باستمرار بفحص البيئة بحثًا عن المعلومات، والتحدث مع جهات الاتصال والمرؤوسين، وتلقي معلومات غير مرغوب فيها، معظمها نتيجة لشبكة جهات الاتصال الشخصية الخاصة بهم. يصل جزء كبير من هذه المعلومات في شكل شفهي، غالبًا في شكل ثرثرة وإشاعات وتكهنات.

في دور الناشر، يقوم المديرون بتمرير المعلومات المميزة مباشرة إلى المرؤوسين، الذين قد لا يتمكنون من الوصول إليها. لا يجب على المديرين أن يقرروا فقط من يجب أن يتلقوا مثل هذه المعلومات، ولكن كم منها، وكم مرة، وبأي شكل. على نحو متزايد، يُطلب من المديرين أن يقرروا ما إذا كان يجب أن يكون لدى المرؤوسين والأقران والعملاء وشركاء الأعمال وغيرهم وصول مباشر إلى المعلومات على مدار 24 ساعة في اليوم دون الحاجة إلى الاتصال بالمدير مباشرة.

في دور المتحدث الرسمي، يرسل المديرون معلومات إلى أشخاص من خارج مؤسساتهم: يقوم المدير التنفيذي بإلقاء خطاب للضغط من أجل قضية تنظيمية، أو يقترح المشرف تعديل المنتج على أحد الموردين. على نحو متزايد، يُطلب من المديرين أيضًا التعامل مع ممثلي وسائل الإعلام الإخبارية، وتقديم الردود الواقعية والقائمة على الرأي التي ستُطبع أو تُذاع لجمهور كبير غير مرئي، غالبًا بشكل مباشر أو مع القليل من التحرير. تعتبر المخاطر في مثل هذه الظروف هائلة، ولكن أيضًا المكافآت المحتملة من حيث التعرف على العلامة التجارية والصورة العامة والرؤية التنظيمية.

أدوار اتخاذ القرار

في النهاية، يتحمل المديرون مسؤولية اتخاذ القرارات نيابة عن كل من المنظمة وأصحاب المصلحة المهتمين بها. غالبًا ما يتم اتخاذ مثل هذه القرارات في ظل ظروف شديدة الغموض ومع معلومات غير كافية. في كثير من الأحيان، فإن الأدوار الإدارية الأخرى – الشخصية والمعلوماتية – ستساعد المدير في اتخاذ قرارات صعبة تكون فيها النتائج غير واضحة والمصالح متضاربة في كثير من الأحيان.

في دور رائد الأعمال، يسعى المديرون إلى تحسين أعمالهم، والتكيف مع ظروف السوق المتغيرة، والاستجابة للفرص عندما يقدمون أنفسهم. المدراء الذين يأخذون نظرة طويلة المدى لمسؤولياتهم هم من بين أول من يدرك أنهم سيحتاجون إلى إعادة اختراع أنفسهم، وخطوط منتجاتهم وخدماتهم، واستراتيجياتهم التسويقية، وطرقهم في ممارسة الأعمال التجارية حيث تصبح الأساليب القديمة عتيقة ويكتسب المنافسون ميزة.

بينما يصف دور رائد الأعمال المديرين الذين يشرعون في التغيير، فإن دور معالجة الاضطرابات أو الأزمات يصور المديرين الذين يجب أن يتفاعلوا بشكل لا إرادي مع الظروف. يمكن أن تنشأ الأزمات لأن المديرين السيئين يتركون الظروف تتدهور أو تخرج عن نطاق السيطرة، ولكن في كثير من الأحيان يجد المديرون الجيدون أنفسهم في خضم أزمة لم يكن بإمكانهم توقعها ولكن يجب أن يتفاعلوا معها.

الدور الثالث لمخصص الموارد يشمل المديرين اتخاذ قرارات بشأن من يحصل على ماذا، وكم، ومتى، ولماذا. الموارد، بما في ذلك التمويل، والمعدات، والعمالة البشرية، والمكتب أو مساحة الإنتاج، وحتى وقت الرئيس كلها محدودة، والطلب يفوق العرض حتمًا. يجب على المديرين اتخاذ قرارات معقولة بشأن مثل هذه الأمور مع الاستمرار في الاحتفاظ بأفضل موظفيهم وتحفيزهم وتطويرهم.

شكل 1.3: توماس إف بريندرغاست، رئيس هيئة النقل العام في ولاية نيويورك، يقوم بتحديث وسائل الإعلام حول مفاوضات العمل اليوم مع نقابات LIRR
شكل 1.3: توماس إف بريندرغاست، رئيس هيئة النقل العام في ولاية نيويورك، يقوم بتحديث وسائل الإعلام حول مفاوضات العمل اليوم مع نقابات LIRR

شكل 1.3: توماس إف بريندرغاست، رئيس هيئة النقل العام في ولاية نيويورك، يقوم بتحديث وسائل الإعلام حول مفاوضات العمل اليوم مع نقابات LIRR. في دوره في التفاوض على عقد جديد مع النقابة، يجب أن يتولى عدة أدوار إدارية. (المصدر: Metropolitan Transit Authority of New York State, flickr, Attribution 2.0 Generic)

الدور النهائي لاتخاذ القرار هو دور المفاوض. يقضي المديرون وقتًا طويلاً في المفاوضات: حول مخصصات الميزانية، واتفاقيات العمل والمفاوضة الجماعية، وحل النزاعات الرسمية الأخرى. في غضون أسبوع، غالبًا ما يتخذ المدراء عشرات القرارات التي تكون نتيجة مفاوضات موجزة ولكنها مهمة بين الموظفين والعملاء والزبائن والموردين وغيرهم ممن يجب على المديرين التعامل معهم. تم توضيح تفسير مرئي للأدوار التي يلعبها المديرون في الشكل التوضيحي 1.4.

شكل 1.4: The Roles Managers Play (الأدوار التي يلعبها المدراء)، (المصدر: جامعة رايس، أوبن ستاكس OpenStax)
شكل 1.4: The Roles Managers Play (الأدوار التي يلعبها المدراء)، (المصدر: جامعة رايس، أوبن ستاكس OpenStax)

فحص المفهوم

  • صف واشرح كيف تحدد مينتزبرج وظيفة المدير.

الخصائص الأساسية للمدير

ما هي الخصائص التي يظهرها المديرون الفعالون؟

الوقت مجزأ. لقد اعترف المديرون منذ العصور القديمة أنه لا يبدو أن لديهم الوقت الكافي لإنجاز كل تلك الأشياء التي يجب القيام بها. لكن في السنوات الأخيرة من القرن العشرين، ظهرت ظاهرة جديدة: ازداد الطلب على الوقت من أولئك الذين يتولون مناصب قيادية، بينما ظل عدد الساعات في اليوم ثابتًا. كانت زيادة ساعات العمل أحد ردود الفعل على مثل هذا الطلب، ولكن سرعان ما اكتشف المدراء أن اليوم لا يحتوي إلا على 24 ساعة وأن عمل المزيد منهم ينتج عوائد هامشية متناقصة. وفقًا لأحد الباحثين، “المديرين مثقلون بالالتزامات ومع ذلك لا يمكنهم تفويض مهامهم بسهولة. ونتيجة لذلك، فإنهم يدفعون إلى إرهاق العمل ويجبرون على القيام بالعديد من المهام بشكل سطحي. الإيجاز والتجزئة والتواصل اللفظي يميز عملهم”.

تتنافس القيم والأدوار المختلفة متوترة. من الواضح أن المديرين لا يستطيعون إرضاء الجميع. يريد الموظفون مزيدًا من الوقت لأداء وظائفهم؛ يريد العملاء تسليم المنتجات والخدمات بسرعة وبمستويات جودة عالية. ويريد المشرفون المزيد من الأموال لإنفاقها على المعدات والتدريب وتطوير المنتجات؛ ويريد المساهمون تعظيم عوائد الاستثمار. لا يمكن للمدير المحاصر في المنتصف أن يقدم لكل من هؤلاء الأشخاص ما يريده كل منهم؛ غالبًا ما تستند القرارات إلى إلحاح الحاجة وقرب المشكلة.

العمل مثقل. في السنوات الأخيرة، تمت إعادة تنظيم العديد من الشركات الأمريكية والعالمية لجعلها أكثر كفاءة وذكاءً وتنافسية. بالنسبة للجزء الأكبر، كانت إعادة التنظيم تعني اللامركزية في العديد من العمليات جنبًا إلى جنب مع القضاء الشامل على طبقات الإدارة الوسطى. وجد العديد من المديرين الذين نجوا من هذا التقليص أن عدد تقاريرهم المباشرة قد تضاعف. تقترح نظرية الإدارة الكلاسيكية أن سبعة هو الحد الأقصى لعدد التقارير المباشرة التي يمكن للمدير التعامل معها بشكل معقول. اليوم، تعني تكنولوجيا المعلومات عالية السرعة وأنظمة الاتصالات الفعالة بشكل ملحوظ أن العديد من المديرين لديهم ما يصل إلى 20 أو 30 شخصًا يقدمون تقاريرهم إليهم مباشرة.

الكفاءة هي مهارة أساسية. مع وقت أقل مما يحتاجون إليه، مع تجزئة الوقت إلى وحدات أصغر بشكل متزايد خلال يوم العمل، مع تتبع مكان العمل العديد من المديرين خارج المنزل وحتى في الإجازة، ومع تحميل العديد من المسؤوليات على المديرين في المنظمات الأصغر حجمًا والأكثر تملقًا، أصبحت الكفاءة هي العنصر الأساسي لمهارات الإدارة الأساسية في القرن الحادي والعشرين.

ما الذي يختلف في وظيفة المدير؟ التركيز

دور رائد الأعمال يكتسب أهمية. يجب أن يكون المدراء على وعي متزايد بالتهديدات والفرص في بيئتهم. تشمل التهديدات الاختراقات التكنولوجية من جانب المنافسين، والتقادم في مؤسسة المدير، ودورات المنتج المختصرة بشكل كبير. قد تشمل الفرص منافذ المنتج أو الخدمة التي تفتقر إلى الخدمات، أو فرص التوظيف خارج الدورة، أو عمليات الدمج، أو الشراء، أو الترقيات في المعدات، أو المساحة، أو الأصول الأخرى. سيبحث المدراء المتوافقون بعناية مع السوق والبيئة التنافسية عن فرص لاكتساب ميزة.

لذا فإن دور القائد يكتسب أهمية. يجب أن يكون المديرون أكثر تطورًا كاستراتيجيين وموجهين. تنطوي وظيفة المدير على أكثر بكثير من مجرد رعاية بسيطة في قسم في مؤسسة كبيرة. ما لم تكن المنظمات قادرة على جذب وتدريب وتحفيز واستبقاء وترقية الأشخاص الجيدين، فلا يمكن أن تأمل في اكتساب ميزة على المنافسة. وبالتالي، كقادة، يجب على المديرين العمل باستمرار كموجهين لمن هم في المنظمة يتمتعون بالوعود والإمكانات. عندما تفقد المنظمات عاملاً ذا قدرة عالية، فإن كل شيء آخر في عالمهم سيتوقف حتى يتمكنوا من استبدال هذا العامل. حتى إذا وجدوا شخصًا مناسبًا بشكل مثالي ومؤهل بشكل رائع لشغل منصب شاغر، فلا يزال يتعين عليهم تدريب وتحفيز وإلهام هذا المجند الجديد.

المسؤوليات الإدارية

السؤال المهم الذي يُطرح غالبًا حول المديرين هو: ما المسؤوليات التي تقع على عاتق المديرين في المؤسسات؟ وفقًا لتعريفنا، يشارك المديرون في التخطيط والتنظيم والتوجيه والتحكم. وصف المدراء مسؤولياتهم التي يمكن تجميعها في تسعة أنواع رئيسية من النشاط. وتشمل هذه:

  • التخطيط بعيد المدى. كثيرًا ما يشارك المدراء الذين يشغلون مناصب تنفيذية في التخطيط الاستراتيجي والتطوير.
  • السيطرة. يقوم المديرون بتقييم واتخاذ الإجراءات التصحيحية فيما يتعلق بتخصيص واستخدام الموارد البشرية والمالية والمادية.
  • المسح البيئي. يجب على المديرين مراقبة التغييرات في بيئة الأعمال باستمرار ومراقبة مؤشرات الأعمال مثل عوائد حقوق الملكية أو الاستثمار، والمؤشرات الاقتصادية، ودورات الأعمال، وما إلى ذلك.
  • الإشراف. يشرف المديرون باستمرار على عمل مرؤوسيهم.
  • التنسيق. يجب على المديرين في كثير من الأحيان تنسيق عمل الآخرين داخل وحدة العمل وخارجها.
  • علاقات العملاء والتسويق. يشارك بعض المديرين في اتصال مباشر مع العملاء والعملاء المحتملين.
  • العلاقات المجتمعية. يجب الحفاظ على الاتصال ورعايته مع ممثلين من مختلف الدوائر الانتخابية خارج الشركة، بما في ذلك الوكالات الحكومية والفيدرالية، والمجموعات المدنية المحلية، والموردين.
  • الاستشارات الداخلية. يستفيد بعض المديرين من خبراتهم الفنية لحل المشكلات الداخلية، حيث يعملون كمستشارين داخليين للتغيير والتطوير التنظيمي.
  • مراقبة المنتجات والخدمات. يشارك المديرون في تخطيط وجدولة ومراقبة تصميم وتطوير وإنتاج وتسليم منتجات وخدمات المنظمة.

كما سنرى، لا يشارك كل مدير في كل هذه الأنشطة. بدلاً من ذلك، يخدم المديرون المختلفون أدوارًا مختلفة ويتحملون مسؤوليات مختلفة، اعتمادًا على مكان وجودهم في التسلسل الهرمي التنظيمي. سنبدأ بالنظر في العديد من الاختلافات في العمل الإداري.

الاختلافات في العمل الإداري

على الرغم من أن كل مدير قد يكون لديه مجموعة متنوعة من المسؤوليات، بما في ذلك تلك المذكورة أعلاه، فإن مقدار الوقت الذي يقضيه كل نشاط وأهمية هذا النشاط سوف يختلف اختلافًا كبيرًا. إن أهم تصورين للمدير هما (1) مستوى المدير في التسلسل الهرمي التنظيمي و(2) نوع القسم أو الوظيفة التي يكون مسؤولاً عنها. دعونا نفكر بإيجاز في كل من هذه.

1. الإدارة حسب المستوى

يمكننا التمييز بين ثلاثة مستويات عامة للإدارة: المديرين التنفيذيين، والإدارة الوسطى، وإدارة الخط الأول (انظر الشكل التوضيحي 1.3).

المديرين التنفيذيين هم في الجزء العلوي من التسلسل الهرمي وهم مسؤولون عن المنظمة بأكملها، وخاصة اتجاهها الاستراتيجي. المديرين المتوسطين، الذين هم في منتصف التسلسل الهرمي، مسؤولون عن الأقسام الرئيسية وقد يشرفون على مديري المستوى الأدنى الآخرين. أخيرًا، يشرف مديرو الصف الأول على الموظفين ذوي الرتب والملفات ويقومون بالأنشطة اليومية داخل الإدارات.

شكل 1.5: مستويات في التسلسل الهرمي للإدارة (المصدر: جامعة رايس، OpenStax) - الإدارة والأداء
شكل 1.5: مستويات في التسلسل الهرمي للإدارة (المصدر: جامعة رايس، OpenStax)

يوضح الشكل 1.5 الاختلافات في الأنشطة الإدارية حسب المستوى الهرمي. سيكرس كبار المسؤولين التنفيذيين المزيد من وقتهم للقضايا المفاهيمية، بينما سيركز مديرو الخطوط الأمامية جهودهم على القضايا الفنية. على سبيل المثال، يحظى كبار المديرين بتصنيف عالٍ في مثل هذه الأنشطة مثل التخطيط طويل المدى، ومراقبة مؤشرات الأعمال، والتنسيق، والاستشارات الداخلية. على النقيض من ذلك، فإن المديرين من المستوى الأدنى، يرفعون معدلات الإشراف لأن مسؤوليتهم تتمثل في إنجاز المهام من خلال موظفين من رتبة وملف. معدل المديرين المتوسطين بالقرب من الوسط لجميع الأنشطة. يمكننا التمييز بين ثلاثة أنواع من المهارات الإدارية:

  • المهارات الفنية: يجب أن يكون لدى المديرين القدرة على استخدام الأدوات والإجراءات والتقنيات الخاصة بمجالاتهم الخاصة. يجب أن يكون لدى المحاسب خبرة في مبادئ المحاسبة، بينما يجب أن يعرف مدير الإنتاج إدارة العمليات. هذه المهارات هي آليات العمل.
  • مهارات العلاقات الإنسانية: تتضمن مهارات العلاقات الإنسانية القدرة على العمل مع الناس وفهم دوافع الموظفين وعمليات المجموعة. تسمح هذه المهارات للمدير بالمشاركة مع مجموعته وقيادتها.
  • المهارات المفاهيمية: تمثل هذه المهارات قدرة المدير على تنظيم وتحليل المعلومات من أجل تحسين الأداء التنظيمي. وهي تشمل القدرة على رؤية المنظمة ككل وفهم كيفية توافق الأجزاء المختلفة معًا للعمل كوحدة متكاملة. هذه المهارات مطلوبة لتنسيق الأقسام والإدارات بنجاح حتى تتمكن المنظمة بأكملها من العمل معًا.

كما هو موضح في الشكل التوضيحي 1.6، هناك حاجة إلى مستويات مختلفة من هذه المهارات في مراحل مختلفة من التسلسل الهرمي الإداري. وهذا يعني أن النجاح في المناصب التنفيذية يتطلب مهارات مفاهيمية أكثر واستخدامًا أقل للمهارات الفنية في معظم المواقف (ولكن ليس كلها)، في حين أن مديري الخط الأول يحتاجون عمومًا إلى المزيد من المهارات الفنية ومهارات مفاهيمية أقل. لاحظ، مع ذلك، أن مهارات العلاقات الإنسانية، أو مهارات الأشخاص، تظل مهمة للنجاح على جميع المستويات الثلاثة في التسلسل الهرمي.

شكل 1.6: اختلاف في المهارات المطلوبة للإدارة الناجحة وفقًا للمستوى في التسلسل الهرمي (المصدر: جامعة رايس، OpenStax) - الإدارة والأداء
شكل 1.6: اختلاف في المهارات المطلوبة للإدارة الناجحة وفقًا للمستوى في التسلسل الهرمي (المصدر: جامعة رايس، OpenStax)

2. الإدارة حسب القسم أو الوظيفة

بالإضافة إلى المستوى في التسلسل الهرمي، تختلف المسؤوليات الإدارية أيضًا فيما يتعلق بنوع القسم أو الوظيفة. توجد اختلافات في أقسام ضمان الجودة والتصنيع والتسويق والمحاسبة والمالية وإدارة الموارد البشرية. على سبيل المثال، سيركز مديرو أقسام التصنيع جهودهم على المنتجات والخدمات، والتحكم والإشراف. في المقابل، يركز مديرو التسويق بشكل أقل على التخطيط والتنسيق والاستشارات وأكثر على علاقات العملاء والاتصال الخارجي. يحظى المديرون في كل من أقسام المحاسبة وإدارة الموارد البشرية بدرجة عالية من التخطيط بعيد المدى، لكنهم سيقضون وقتًا أقل في منتجات المؤسسة وعروض الخدمات. كما يهتم المديرون في المحاسبة والتمويل بمراقبة ومتابعة مؤشرات الأداء، بينما يقدم مديرو الموارد البشرية الخبرة الاستشارية والتنسيق والاتصالات الخارجية. يختلف التركيز على الأنشطة الإدارية وكثافتها بشكل كبير حسب القسم الذي تم تعيين المدير له.

على المستوى الشخصي، فإن معرفة أن مزيج المهارات المفاهيمية والبشرية والتقنية يتغير بمرور الوقت وأن المجالات الوظيفية المختلفة تتطلب مستويات مختلفة من أنشطة الإدارة المحددة يمكن أن يخدم وظيفتين مهمتين على الأقل. أولاً، إذا اخترت أن تصبح مديرًا، فإن معرفة أن مزيج المهارات يتغير بمرور الوقت يمكن أن يساعدك على تجنب الشكوى الشائعة التي غالبًا ما يرغب الموظفون الشباب في التفكير والتصرف كمدراء تنفيذيين قبل أن يتقنوا أن يكونوا مشرفين من الدرجة الأولى. ثانيًا، معرفة المزيج المختلف من أنشطة الإدارة حسب المجال الوظيفي يمكن أن يسهل اختيارك لمنطقة أو مجالات تتناسب مع مهاراتك واهتماماتك على أفضل وجه.

في العديد من الشركات يتم التناوب على المديرين من خلال الأقسام أثناء انتقالهم للأعلى في التسلسل الهرمي. وبهذه الطريقة يحصلون على منظور شامل لمسؤوليات الأقسام المختلفة. في مهامهم اليومية، يجب عليهم التأكيد على الأنشطة الصحيحة لإداراتهم ومستوياتهم الإدارية. معرفة أنواع النشاط التي يجب التأكيد عليها هي جوهر عمل المدير. على أي حال، سنعود إلى هذه المسألة عندما نتناول طبيعة الفروق الفردية في الفصل التالي.

فحص المفهوم

  • صف واشرح المستويات المختلفة للإدارة.
  • صف واشرح الأنواع الثلاثة من المهارات الإدارية وكيفية ارتباطها بكل مستوى من مستويات الإدارة.

ملخص الفصل الأول

1. المحتوى – الإدارة والأداء

ماذا يفعل المدراء لمساعدة المؤسسات على تحقيق أعلى أداء؟

من أجل مساعدة مؤسساتهم على تحقيق أعلى أداء، يجب على المديرين تكييف أدوارهم وإجراءاتهم مع الظروف الفريدة والمتغيرة. تتضمن أنشطتهم الأكثر شيوعًا قضاء الوقت مع الآخرين في محادثات لفظية موجزة وغير مخطط لها. نتيجة لذلك، يجب أن يتمتع المديرون بمهارات استماع وتحدث قوية، ويجب أن يكونوا قادرين على تسجيل المعلومات المجزأة والتصرف بناءً عليها.

ما هي الأدوار التي يلعبها المديرون في المنظمات؟

يؤدي المديرون مجموعة متنوعة من الأدوار في المنظمات، ولكن من بين أهم الوظائف التي يؤدونها التواصل مع التقارير المباشرة لمساعدة مؤسساتهم على تحقيق الأهداف وتجاوزها. يؤدي المديرون ثلاثة أنواع رئيسية من الأدوار داخل المنظمات، والأدوار الشخصية، والأدوار الإعلامية، وأدوار اتخاذ القرار. يعتمد مدى كل من هذه الأدوار على منصب المدير داخل التسلسل الهرمي التنظيمي.

ما هي الخصائص التي يظهرها المديرون الفعالون؟

الإدارة هي عملية تخطيط وتنظيم وتوجيه ومراقبة أنشطة الموظفين بالاقتران مع الموارد الأخرى لتحقيق الأهداف التنظيمية. تشمل المسؤوليات الإدارية التخطيط بعيد المدى، والتحكم، والمسح البيئي، والإشراف، والتنسيق، وعلاقات العملاء، والعلاقات المجتمعية، والاستشارات الداخلية، ومراقبة المنتجات والخدمات. تختلف هذه المسؤوليات حسب المستوى في التسلسل الهرمي التنظيمي والقسم أو الوظيفة. سيختلف مدير القرن الحادي والعشرين عن معظم المديرين الحاليين بأربع طرق. في جوهره، سيكون استراتيجيًا عالميًا، وخبيرًا في التكنولوجيا، وسياسيًا جيدًا، ومحفزًا رئيسيًا للزعيم.

2. أسئلة مراجعة الفصل الأول – الإدارة والأداء

  1. ما هي السمات والسمات التي تمتلكها والتي تشترك فيها جميع المديرين الناجحين؟
  2. لماذا يجب اعتبار الإدارة وظيفة وليس مهنة؟
  3. كيف يتعلم المديرون كيفية أداء الوظيفة؟
  4. اشرح عمل المدير حسب Henry Mintzberg.
  5. ما المسؤوليات التي يتحملها المديرون تجاه الأشخاص داخل المنظمة؟ كيف يعبرون عن هذه المسؤوليات؟
  6. كيف يؤدي المديرون وظيفتهم وفقًا لجون كوتر؟
  7. كيف يتخذ المديرون قرارات عقلانية؟
  8. كيف تتغير طبيعة الإدارة وفقًا لمستوى الفرد ووظيفته في المنظمة؟
  9. ناقش دور الإدارة في السياق المجتمعي الأكبر. كيف سيكون شكل مديري المستقبل في رأيك؟
  10. حدد ما تعتقد أنه القضايا الحرجة التي تواجه الإدارة المعاصرة. اشرح ذلك.

3. المصطلحات الأساسية – الإدارة والأداء

  • دور اتخاذ القرار: أحد الأدوار الرئيسية الثلاثة التي يفترضها المدير في المنظمة.
  • المديرين التنفيذيين: بشكل عام، فريق من الأفراد على أعلى مستوى من إدارة المنظمة.
  • إدارة الخط الأول: مستوى الإدارة التي تدير الموظفين غير الإداريين بشكل مباشر.
  • دور إعلامي: أحد الأدوار الرئيسية الثلاثة التي يفترضها المدير في المنظمة.
  • دور شخصي: أحد الأدوار الرئيسية الثلاثة التي يفترضها المدير في المنظمة.
  • إدارة مركزية: المديرين في مؤسسة على مستوى أدنى بقليل من كبار المديرين التنفيذيين.

4. تطبيقات عملية لمهارات الإدارة

  1. خلال هذه الدورة التدريبية ودوراتك الأخرى، من المحتمل أن تكون هناك منتجات من المهام الخاصة بك والمهام القائمة على الفريق والتي يمكن أن توضح كفاءات معينة مثل القدرة على إعداد تطبيق جدول بيانات أو كتابة كود برمجة أو إظهار قدرات الاتصال الخاصة بك التي توضح مهاراتك في مقطع فيديو. إنها ممارسة جيدة لفهرسة هذه المقاطع وحفظها حيث ستكون مفيدة في إظهار مهاراتك في مقابلات العمل المستقبلية.
  2. إدارة الوقت هي مهارة مهمة ستؤثر على مستقبلك كمدير. يمكنك تصنيف الوقت الذي تقضيه على أنه مطلوب أو تقديري. يمكنك تقييم مهاراتك في إدارة الوقت من خلال تتبع وقتك باستخدام تقويم الجدول وتقسيم الوقت المخصص لكل نشاط على مدار أسبوع. بعد أسبوع من تسجيل النشاط، لاحظ ما إذا كان كل نشاط مطلوبًا أم تقديريًا وما إذا كان الوقت قد تم استخدامه بشكل منتج أو غير منتج باستخدام مقياس مكون من 10 نقاط حيث تكون 10 منتجًا للغاية و 1 غير منتج على الإطلاق. اكتب الآن خطة حول كيفية إدارة وقتك من خلال الخروج بقائمة بما يجب البدء في القيام به والتوقف عن القيام به وما يمكنك القيام به لإدارة وقتك التقديري بشكل أكثر إنتاجية.

5. تدريب اتخاذ القرارات الإدارية

  1. أنت مدير في متجر محلي كان ضحية للكتابة على الجدران. حدد الأدوار التي ستضطلع بها مع كل من الموظفين الداخليين وغيرهم.
  2. هنا ثلاثة ألقاب وظيفية. رتب الوظيفة التي ستخصص معظم وقتها للمهارات المفاهيمية والبشرية والتقنية.
  3. نائب رئيس الشؤون المالية في شركة Fortune 100.
  4. البرمجة لمنتج لعبة فيديو.
  5. مدير عام في امتياز محلي لماكدونالدز.

المراجع

  • موسوعة الإدارة الحديثة، ترجمة وإعداد: د. م. مصطفى عبيد، إصدار: مركز البحوث والدراسات متعدد التخصصات، 2022-2023.
  • كتاب مبادئ الإدارة باللغة الإنجليزية، بواسطة أوبنستاكس OpenStax، جامعة رايس، المؤلفون المساهمون: ديفيد س برايت، جامعة ولاية رايت، أناستازيا كورتيس، جامعة فرجينيا للتكنولوجيا، إيفا هارتمان، جامعة ريتشموند، K. Praveen Parboteeah، جامعة ويسكونسن وايت ووتر، جون ل.بيرس، جامعة مينيسوتا دولوث، مونيك ريس، أميت شاه، جامعة ولاية فروستبورغ، سيري تيرجيسن، الجامعة الأمريكية، جوزيف فايس، جامعة بنتلي، مارجريت أ.وايت، جامعة ولاية أوكلاهوما، دونالد جي جاردنر، جامعة كولورادو كولورادو سبرينغز، جايسون لامبرت، جامعة تكساس للمرأة، لورا إم ليدوك، جامعة جيمس ماديسون، جوي ليوبولد، جامعة ويبستر، جيفري مولدون، جامعة إمبوريا ستيت، جيمس إس أورورك، جامعة نوتردام.

Similar Posts