مقدمة
بحثنا حتى الآن في المسؤوليات والأدوار النموذجية التي يضطلع بها مدير المشروع إلى جانب اعتبارات الاختيار والمهارات الرئيسية. ويحتاج مدير المشروع، كي يكون فاعلاً، إلى الدعم الذي يقدمه فريق إدارة المشاريع المناسب. وبالتالي، من الضروري فهم الخصائص الأساسية للفرق العاملة على المشاريع. في هذا القسم سوف يتم التطرق لموضوع الفريق العامل على المشروع ثم يتبعه كل المسائل المرتبطة بالفريق.
سنتم تغطية مفهوم الفرق العاملة على المشاريع وكيفية توافقها مع الهيكليات المؤسساتية الأكبر حجمًا بمزيد من التفاصيل في وحدة 4. أما هذا القسم، فيبحث بإيجاز في كيفية بناء الفرق الداخلية العاملة على المشاريع ضمن المؤسسات القائمة. بعد ذلك، ينتقل إلى معالجة موجزة لبعض مشاكل الفرق الهامة وضمنًا لمفاعيل عضوية الفريق المتعددة الاختصاصات ومشاكل عدم التجانس المرتبطة بها. والواقع أن هذه المشاكل قد تخلف تأثيرًا هامًا على تماسك الفريق، وبالتالي على مسار بناء الفريق عمومًا.
المحتويات
الفرق العاملة على المشاريع ضمن المؤسسات الوظيفية
يتم تنفيذ معظم المشاريع ضمن مؤسسات تقليدية مصممة على امتداد الخطوط الوظيفية. ويظهر الشكل 2.3 هيكلية مؤسساتية نموذجية لشركة تصنيع متوسطة الحجم وبعض مجالات المسؤولية في كل اختصاص وظيفي.
تُوزّع المشاريع المنفذة في هذه البيئة على القسم الأكثر ملاءمة. وعلى سبيل المثال، يتولى قسم التسويق مسؤولية إطلاق منتج أو تصميم مستحدث للتعليب. أما قسم الموارد البشرية فيهتم بتنفيذ المشاريع الهادفة إلى استخدام أشخاص أكثر نضجًا أو إلى إجراء تحليل لاحتياجات التدريب. والجدير بالذكر أنه يسهل نسبيًا وضع هذه المشاريع ضمن هيكلية مماثلة، في حين أن المشروع الرامي إلى إرساء نظام مالي جديد في إحدى الشركات قد يخضع لإشراف قسم تكنولوجيا المعلومات. وإنما يتطلب مدخلات جوهرية ودعمًا من قسم المالية. وبصورة بديلة، قد يخضع المشروع لإشراف قسم المالية، وإنما يتطلب مدخلات جوهرية من قسم تكنولوجيا المعلومات.
نماذج الفريق العامل على المشروع
الواقع أن الفرق العاملة على المشاريع تُبنى ضمن النظام القائم باستخدام الموارد المتوافرة في قسم وظيفي واحد أو أقسام وظيفية عدّة. وقد تشمل الأمثلة في هذا الصدد إرساء إحدى الجامعات لمقرر دراسات جديد مختلط، أو إنشاء الشرطة قسمًا للتحريات. فكلا الحالتين تتطلبان مساهمة اختصاصيين من عدد من الأقسام المتخصصة المختلفة. وستتم مناقشة هذه المسألة بمزيد من التفاصيل في وحدة 4.
ملاحظة: تم حذف بعض الأقسام بهدف الوضوح، ومن شأن المجالات المظللة أن تبيّن التوجه الوظيفي.
وفي الطرف الآخر من النطاق، تنشأ مؤسسة المشروع الصرفة المخصصة لمشروع أو لمجموعة من المشاريع. وقد يتم حل المؤسسة نفسها لدى إنجاز المشروع تمامًا كما يتم حل الفريق العامل على المشروع. وقد تميل أغلبية المشاريع ضمن المؤسسة الوظيفية إلى تشكيل مشاريع داخلية يتم تنفيذها لصالح المؤسسة نفسها، في حين أنه غالبًا ما يتم تأسيس مؤسسة المشروع لتحقيق مشروع لصالح زبون أو عميل خارجي. والواقع أن مؤسسات المشاريع الصرفة تتأسس من أجل إنجاز مشروع كبير نسبيًا ولمرة واحدة يكون أعضاء الفريق العامل على المشروع فيه مسؤولين عنه فقط. وعلى سبيل المثال، تأسست ميلينيوم دوم ديفيلوبمانت Millenium Dome Development (شركة تطوير قبة الألفية) في المملكة المتحدة تحديدًا بهدف بناء وتشغيل قبة الألفية لمدة زمنية محدودة.
وفي الواقع، يمكن تأسيس هذه المؤسسات كفروع للمؤسسة الأم تتميز بالاحتواء الذاتي والاستقلالية في التشغيل وتتولى تنفيذ المشاريع، كما يمكن ربطها بالشركة الأم من خلال نظام إعداد التقارير. ولا بدّ من الإشارة إلى أن مؤسسات المشاريع تتمتع بالحرية الكاملة التي تتيح لها أن تنظّم نفسها بحسب تفضيلاتها وإنما ضمن حدود المساءلة. في حين أن المؤسسات الأخرى تحظى بدعم وظيفي من الشركة الأم. فعلى سبيل المثال، قد تتمتع مؤسسة المشروع بكامل المسؤولية والسلطة لتصميم منتج جديد. لكن الشركة الأم تهتم بالوظائف الإدارية مثل دفع رواتب أعضاء الفريق العامل على المشروع أو إعداد الحسابات.
الهيكلية النموذجية لمؤسسة المشروع
يظهر الشكل 2.4 هيكلية نموذجية لمؤسسة المشروع. ويمكن استخدام هذا الترتيب لتجزئة مشروع كبير يُنفّذ لمرة واحدة إلى مجالات عدّة. وبالعودة إلى مثل قبة الألفية، وباستخدام الهيكلية المبينة في الشكل 2.4، يُعنى أحد مدراء المشروع بالبناء فيما يهتم آخر بالعروض.
وفي معظم تطبيقات إدارة المشاريع، يتم تشكيل الفرق العاملة على المشاريع ضمن المجموعات المؤسساتية الوظيفية الموجودة، فتقع هذه الفرق بين الحدود الوظيفية الصرفة وحدود المشروع الصرفة. ومع أن المشاريع التي تُنفّذ في هذه البيئة قد تتسم بأهمية خاصة بالنسبة إلى المؤسسة على المستوى الاستراتيجي، إلا أنه من المستبعد جدًا أن تكون هي علة وجودها. فتُعدّ هذه المشاريع تطويرية بطبيعتها وتهدف إلى تحسين الأنظمة أو الإجراءات أو الأساليب أو المنتجات، كما أنها تميل إلى أن تتمثل بمشاريع داخلية تخدم فعالية المؤسسة.
منافع الفريق العامل على المشروع
تكثر المنافع المرتبطة بالفرق العاملة على المشاريع التي تعمل ضمن مؤسسات وظيفية. وتشمل النقاط التالية:
- توفر الهيكلية مرونة ممتازة وإفادة كاملة من المستخدَمين.
- يُمنح المستخدَمون فرصة اكتساب خبرات جديدة وتطوير مهارات جديدة.
- يتحسن الفريق ككل كما موقف المستخدَمين العملي المتقاطع الوظائف.
- يمكن للخبراء الفرديين أن يتشاركوا خبراتهم عبر عدد من المشاريع المختلفة.
- يمكن للخبراء الذين يعملون معًا أن يستحدثوا أشكالاً جديدة من التآزر لا يمكن أن تتطور في الهيكلية الوظيفية الصارمة.
- لا يُمنع المستخدَمون العاملون على المشاريع من المضي قدمًا في مسارهم المهني الأساسي ضمن الوظيفة.
- توفر العضوية في المشاريع مسارات مهنية محتملة جديدة داخل المؤسسة.
- غالبًا ما يكون استخدام أعضاء داخليين في الفرق العاملة على المشاريع أقل تكلفة من استخدام مجموعة من المستشارين الخارجيين لتوفير الخدمة نفسها.
مساوئ الفريق العامل على المشروع
أما المساوئ المرتبطة بإدارة الفرق العاملة على المشاريع ضمن مؤسسة وظيفية قائمة، فتشمل النقاط التالية:
- تستمر الوظيفة بشكلها الطبيعي مع أن المشروع يستنفد مواردها (أقله إلى حد ما). وقد تتحوّل هذه المسألة إلى مشكلة خطيرة يتم بموجبها تعيين عدد من الأشخاص الأساسيين في المشاريع.
- غالبًا ما يحاول المدراء الوظيفيون “التخلص” من مرؤوسيهم الأقل فعالية أو إنتاجية عبر تحويلهم إلى المشاريع على أمل أن تؤدي هذه الخطوة إلى تقليص المفاعيل السلبية على الوظيفة إلى الحد الأدنى.
- قد يجد الأشخاص الذين عملوا لفترة طويلة في بيئة وظيفية صعوبة في التكيف مع مطالب بيئة المشروع.
- غالبًا ما تتجلى معوقات التواصل والطبقات البيروقراطية بين المشاريع والإدارة العليا. فيما تنزع الوحدات الوظيفية إلى التمتع بقنوات تواصل واضحة وراسخة منذ مدة أطول.
- قد يشكل التحفيز مشكلة ما لم يحظَ المشروع بدعم رفيع المستوى من قبل الإدارة العليا. وقد يميل أعضاء الفريق العامل على المشروع إلى اعتبار مسؤولياتهم في المشروع ثانوية نسبة إلى مسؤولياتهم في الوحدة الوظيفية.
مشاكل عدم التجانس وتعدد الاختصاصات في الفريق
قد تعمل الفرق العاملة على المشاريع كوحدات مستقلة ضمن المؤسسات القائمة ذات الهيكليات الوظيفية. وغالبًا ما تتشكل هذه الفرق من اختصاصيين عدة يتم استقدامهم من أقسام وظيفية مختلفة. والواقع أن هذه التركيبة المتعددة الاختصاصات هي التي تجعل الفرق استثنائية. فيكون لكل اختصاصي وظيفي مؤهلات وخبرات متميزة. وفي هذا الإطار، يسعى مدير المشروع إلى مزج هؤلاء الاختصاصيين في فريق عامل على المشروع يتحلى بالفاعلية.
الحساسية والتكافل
تتمتع بعض الفرق العاملة على المشاريع، شأن الفرق العاملة على مشاريع البناء، بمستويات عالية من الحساسية والتكافل، ما يعني بالنتيجة أنه ستكون لهذه الفرق حاجات محددة لجهة النشاطات المتأنية لبناء الفرق إذا كانت هذه الفرق لتوفر أداءً مرضيًا. ويُقصد بالحساسية النزعة لدى الأفراد إلى الاتحاد مع مهنهم وخلفياتهم الخاصة وليس مع المشاريع أو المؤسسات وغاياتها. فعلى سبيل المثال، عندما يواجه المهندسون الحاجة إلى تنقيح أحد التصاميم، سيعمدون، بسبب تدريبهم وخبرتهم، إلى البحث عن الحل الهندسي “الأفضل”، فيما يقوم المسّاحون بالبحث عن حل مبني على التكلفة. أما التكافل، فيُقصد به نزعة الفرق إلى الاعتماد على المدخلات التي يوفّرها أكثر من فرد واحد لكي بتطور النظام ككل. وعلى سبيل المثال، يمكن للمهندس المعماري أن يصمم تفصيلاً محددًا، إلا أن هذا التصميم قد لا يحظى في النهاية بالموافقة إلى أن يحدد المسّاح تكلفته. وبالتالي، تبقى مدخلات الفردين مطلوبة قبل أن ينتقل التصميم إلى المرحلة التالية، ومن هنا التكافل.
إضافة إلى ذلك، يمكن للأنظمة أن تبرز التكافل المشترك، فتقدّم الدوائر أو الأقسام الفردية مساهمات للكل. وقد يتجلى أيضًا التكافل التسلسلي أو التبادلي حيث تنشأ الحاجة إلى مدخلات من عدد من الأفراد أو الأقسام قبل أن يمر المسار أو النظام عبر معلم أو مخرج من مخارج المشروع ليدخل المرحلة التالية.
التمايز أو تعدد الاختصاصات
لا بدّ من الإشارة إلى أن التمايز (التخصص) يساهم في الحساسية ويؤدي إلى تفكك الفرق. وقد يفضي ذلك إلى تعطل التواصل بين مجموعات الاختصاصيين حيث أن كل مجموعة تعمل على مجالاتها المحددة الخاصة. فعلى سبيل المثال، لا بد لأحد المهندسين من أن يفضّل تصميم أساسات البناء وإطاره من دون الاضطرار للتنسيق مع المسّاح الذي تقتضي وظيفته الحرص على عدم تجاوز حدود التكلفة. وقد لا يكون الحل الأمثل من منظور المهندس الأقل تكلفة أو الأفضل من حيث فعالية التكلفة.
فضلاً عن ذلك، تشكل آليات الدمج مطلبًا أساسيًا بالنسبة إلى الفرق التي تضم أفرادًا أو مجموعات متمايزة للغاية. ويُقصد بالدمج بكل بساطة مسار تعريف المسؤوليات والضبط، وضمان التزام الكل بهذا التعريف. ويشكل الفريق المتميز بمستوى عالٍ من الدمج فريقًا يعلم كل شخص فيه بدقة ما يجدر به فعله بغية تحقيق الأهداف. أما الفريق الذي يفتقر إلى الدمج، فهو فريق تغيب فيه الأهداف المحددة ويقوم كل شخص بما يعتبره الأفضل إلى حد ما في أي وقت من الأوقات. وعند الحد الأقصى من هذه السلسلة، يقع الفريق غير المدمج، إذا كان من الصائب تسميته فريقًا في الأصل. وهو فريق يقوم المشاركون بما يريدونه فيه متجاهلين أهداف المشروع، ما يؤدي إلى فشله الحتمي.
ومن الأمثلة عن فريق يتمتع بمستوى عالٍ من الدمج، نذكر مثل فريق من القوات العسكرية الخاصة يعمل أعضاؤه كلهم وفقًا لجداول زمنية دقيقة تُحدد في غالب الأحيان بالثانية، ويتبعون إجراءات تم التخطيط لها والتدرب عليها بشكل مكثّف. وفي المقابل، قد يتجسّد المثل عن المستوى المتدني من الدمج مختبر للتطوير والأبحاث لا تُحدد فيه سوى أوجه الاستخدام وجداول زمنية مبهمة.
وبصورة عامة، كلما ازداد تعدد الاختصاصات في طبيعة الفريق، تعززت النزعة إلى الحساسية والتكافل. وفي حالات كهذه، تميل الفرق التي تتميز بمستوى عالٍ من التنظيم إلى التطور. وينطبق هذا الوضع أيضًا عندما يكون المشروع معقدًا نسبيًا ويقتضي منحنىً تعلميًا طويلاً.
الخلاصة
يبدو أن مدى تعدد اختصاصات أعضاء الفريق يؤثّر في أدائه. وبوجه عام، كلما تعاظمت مجموعة خصائص وخلفيات أعضاء الفريق، تراجعت احتمالات أن يؤثر الانحياز الشامل أو الحساسية في عمل هذا الفريق. وكلما تعاظمت مجموعة خلفيات أعضاء الفريق، تعززت احتمالات أن تولّد المجموعة أفكارًا جديدة، وتستخدم العصف الفكري بفاعلية، وتصبح أكثر فعالية في حل المشاكل. لكنه من المرجح في المقابل أن تزداد وتيرة النقاش والنزاع.
الواقع أن ضرورة تجانس أعضاء الفريق (من الفئة نفسها) أو عدم تجانسهم (اختصاصات متعددة) تعتمد على طبيعة المشروع الذي سيتم تحقيقه.
مسارات المجموعات والفرق
تشكل المجموعات جماعات من الأفراد الذين يعملون معًا في سبيل تحقيق هدف مشترك. أما الفرق، فتشكل جماعات من الأفراد الذين يعملون تحت إدارة قائد فريق في سبيل تحقيق هدف مشترك. وبالتالي، يُعدّ الفريق نوعًا خاصًا من المجموعات.
والجدير بالذكر أن المؤسسات تضم الكثير من المجموعات النظامية وغير النظامية. وتتشكل المجموعات والمجموعات الفرعية حينما يتجمّع الأشخاص بأعداد كبيرة.
المجموعات النظامية
ويُقصد بالمجموعات النظامية تلك التي تؤسسها المؤسسات عمدًا بغية تحقيق غاياتها وأهدافها. ويشكل الفريق العامل على مشروع مثلاً عن مجموعة نظامية. وبصورة عامة، تستحدث المؤسسة المجموعات النظامية وتعيّن أعضاءها لصالح المؤسسة شأن فريق يعمل على مقرر ضمن إحدى الجامعات. فالفرق العاملة على المقررات هي مجموعات تتشكل بصورة نظامية من أشخاص يعملون معًا بغية ضمان استمرارية نجاح مقرر محدد وتطويره. وقد تنتخب هذه الفرق قائدًا لها أو يُعيّن قائدٌ عليها. وتحدد هذه الفرق معايير الأداء التي تتماشى مع غايات القسم وأهدافه. ويشكل فريق كرة القدم مثلاً آخر عن مجموعة نظامية. فيعمل الفريق ككل معًا في محاولة للفوز في المباراة، إلا أنه يشتمل على مجموعات فرعية متخصصة ذاتية الإدارة (مثل حارس المرمى) تعمل بشكل مستقل إلى حد ما، وإنما ضمن نطاق الغايات والأهداف الشاملة للفريق.
المجموعات غير النظامية
أما المجموعات غير النظامية، فتتشكل لأسباب اجتماعية مثل التشابه العرقي والجنسي، والتشابه الاقتصادي والاجتماعي والسياسي، والوضع الحالي والملموس، وحتى التشابه في المواقف. والواقع أن معظم المحاضرين في الجامعات يألفون مسار تشكيل مثل هذه المجموعات كما يألفون خصائص المجموعات التي يمكن توقعها من أي صف جديد يضم طلاب ما قبل التخرج أو ما بعده.
فضلاً عن ذلك، تتشكل المجموعات غير النظامية طوعًا وبسرعة شأن طلاب من دولة ما يتابعون أحد المقررات. فلأسباب متعلقة بالحساسية ( أنظر لاحقًا)، ينزع الطلاب المنتمون إلى البلد نفسه أو إلى مجموعة من البلدان إلى الاتحاد أحدهم مع الآخر. وبالتالي، قد نجد في مقرر جامعي مجموعات عمل نظامية شكّلها قائد الوحدة لأسباب تعليمية، ومجموعات غير نظامية شكّلها الطلاب استجابةً لاعتبارات اجتماعية. وفي خلال المحاضرات، يميل الطلاب إلى الجلوس في صفوف مجموعاتهم غير النظامية ولكنهم ينزحون إلى مجموعات العمل النظامية التي ينتمون إليها عندما يطلب قائد الوحدة ذلك منهم.
ومن الضروري أن يكون مدراء المشاريع واعين للمجموعات النظامية وغير النظامية القائمة في المؤسسات ومدركين للقيود / الفرص التي تمثلها هذه المجموعات في سياق تنفيذ المشروع. ولا بدّ من الإشارة إلى أن المجموعات غير النظامية قد تضاهي المجموعات النظامية من حيث قوتها، لا بل تتفوق عليها في بعض الأحيان.
طرق حل المشاكل
إضافة إلى ذلك، يكون الفريق العامل على المشروع عرضة لسلوكيات الأفراد والمجموعات. وينزع الأفراد إلى العمل والتصرف بشكل مختلف بحسب ما إذا كانوا يعملون منفردين أو كجزء من فريق.
والواقع أن المجموعات تميل إلى تقديم أداء أفضل على مستوى حل المشاكل مقارنة بالأفراد. ولهذا السبب على الأرجح، تطور البشر (وغيرهم من الحيوانات الرئيسية وغير الرئيسية) ليعملوا ضمن فرق. وتكشف الدراسات التي تقارن بين أداء الفرق وأداء الأفراد في حل المشاكل، أن الفرق تميل إلى:
- التفكير الجماعي بالمشاكل.
- النظر في مجموعة أكبر من العوامل.
- تطوير دفق منطقي معزز.
- توليد المزيد من الأفكار الجديدة والاستثنائية.
- مناقشة ودراسة مجموعة أكبر من الحلول المحتملة وانعكاساتها.
- تطوير مقاربات أفضل لتخمين نتائج مجموعة من الأعمال المحتملة.
- حل المشاكل بمزيد من الدقة والسرعة.
أداء الفريق العامل على المشروع
يشكل أداء الفريق مسألة معقدة. وقد يتأثر بعدد كبير من العوامل الداخلية والخارجية.
أما أهم عاملين فرديين لتحديد أداء مجموعة متعددة الاختصاصات، فيتمثلان بعدم التجانس والتماسك.
عدم تجانس الفريق العامل على المشروع
يُقصد بعدم التجانس مدى غياب التشابه بين أعضاء الفريق، إما على مستوى المؤهلات والخبرات ووجهات النظر، وإما على مستوى مجموعة من العوامل الأخرى التي قد تؤثّر في أداء الفريق. وبصورة عامة، كلما كان عدم التجانس أكبر، تعززت فاعلية الفريق في حل المشاكل. فلا بدّ لأعضاء الفريق من أن يبحثوا في المزيد من المعلومات وأن يقوموا بالتفكير جماعيًا بالمشاكل بقدر أكبر من الفاعلية. لكن هذه الزيادة في الفاعلية تتحقق على حساب تزايد وتيرة النقاش والنزاع.
تماسك الفريق العامل على المشروع
يشكل التماسك مزيجًا من مدى رغبة أعضاء الفريق في أن يكونوا أعضاء، ومدى توافق غاياتهم الشخصية مع غايات الفريق ومعنويات زملائهم والتزامهم الشامل. وبصورة عامة، كلما كان الفريق أكثر تماسكاً، كان أداؤه أفضل.
راجع موضوعات كتاب إدارة المشاريع:
المصدر
- الوحدة الثانية من كتاب إدارة المشاريع. تأليف الأستاذ ألكسندر روبرتس والدكتور وليام والاس. جامعة هيريوت وات. كلية إدارة الأعمال. إدنبرة، إسكتلندا، المملكة المتحدة.
- موسوعة إدارة المشاريع. مركز البحوث والدراسات متعدد التخصصات.